一通電話
案子輸了十天。我打給對方的採購。
「我不是來推翻決定的。我只想知道一件事，下一次我要改什麼。」
他停了三秒。
「你們的報價單我看不懂。三頁，十四個項目。我要拿進會議室，我得自己重做一張。對手給我一頁，上面三個方案，我直接拿進去。」
價格不是原因。報價單才是。
那一年我們把報價單改成一頁。下半年的成交率從百分之二十一升到百分之三十。
為什麼要做贏輸訪談
業務回報的輸案原因，九成寫價格。客戶講的原因，一半以上與價格無關。
兩邊都沒說謊。業務看到的是最後一句拒絕，客戶記得的是整個過程。
訪談把過程調出來。
八個問題
第一問：你們這次最先確定的是什麼，預算還是規格？
第二問：你們一共看了幾家？
第三問：我們是在哪一輪被刷下來的？
第四問：那一輪的比較表上，我們哪一格最弱？
第五問：最後拍板的人是誰，他看的是哪一張文件？
第六問：對手做了什麼我們沒做的？
第七問：如果我們只能改一件事，你會叫我們改哪一件？
第八問：下一次有同類需求，我可以在什麼時間點之前找你？
八個問題按順序問。不插話，不辯解。對方講完一段，停兩秒再問下一題。
誰去問，什麼時候問
承接這個案子的業務不適合去問。他在現場，對方會留面子。
換一個人。主管、專案經理或外部顧問都可以。
時間點選決標後的第七到第十四天。太早，對方不方便講。太晚，細節忘了。
電話控制在十五分鐘。開場第一句先說不推翻決定。
一張六類歸因表
把每一個案子的答案歸到六個格子裡。
第一類，價格與付款條件。
第二類，規格與交期。
第三類，文件與提案方式。報價單、簡報、樣品都算這一類。
第四類，回應速度。從客戶寄信到我們回覆的小時數。
第五類，人與關係。承辦人熟不熟、主管見不見得到。
第六類，我們根本沒進到比價名單。
一季收十五通訪談，掉進六個格子。哪一格最多，下一季就修哪一格。
修一格就好。六格一起修，一格都修不完。
贏的案子也要問
贏了更要問。問一句：你為什麼選我們。
客戶給的理由，往往不是你以為的那個。這句話直接拿去改官網首頁的標題。
贏的理由收三十個，把重複出現的那一句當成主標。
季度檢討節奏
每季最後一週，把六類歸因表打開。
一人報告十分鐘，內容只有三件：這季輸幾個、最多的歸因是哪一類、下季改哪一件。
改完之後，下季同一個欄位的筆數要降。沒降，代表改錯地方。
一句話帶走
輸案的真正原因寫在客戶嘴裡，不在你的會議室裡。打那通電話。
銘望顧問所｜逆向破解競業情報書。訪談題綱與歸因表以書面交付，逐句留底。
開場的四句話
第一句：您好，我是某某公司的某某，不是承辦這個案子的業務。
第二句：我不是來推翻決定的，決定我們尊重。
第三句：我只想請教五到十分鐘，問下一次我們要改什麼。
第四句：您講的內容不會回到承辦業務耳朵裡。
四句說完，多數人會繼續講下去。這四句背起來，每次一樣。
三個不要問的問題
第一個：對手報多少錢。這是對方的商業機密，問了他會關上門。
第二個：是不是有人下指導棋。這句話把談話變成審問。
第三個：您覺得我們哪裡不好。太寬，對方會回一句都很好。改問具體的環節。
問題要小，小到對方不用思考就答得出來。
一份可以交出去的訪談紀錄
一頁，五個欄位。
第一欄，案子名稱、金額、決標日。
第二欄，受訪者的角色。使用單位、採購還是決策者。
第三欄，八個問題的回答。照抄原話，不改寫。
第四欄，歸因分類。六個格子選一個，不選兩個。
第五欄，建議的修正動作。一行字，寫得出誰去做、什麼時候做完。
五個欄位填完，一個案子不超過十分鐘。
兩個把訪談變成錢的例子
第一個例子是報價單。三頁改成一頁，上面三個方案，客戶直接拿進會議室。下半年成交率從百分之二十一升到百分之三十。
第二個例子是回信速度。訪談發現十五個案子裡有四個提到我們回得慢。我們把報價回覆時限改成八小時內，兩季之後這一類的輸案從四個降到一個。
兩個例子都不需要降價。
誰要看這份報告
業務主管看六類分佈。
產品負責人看規格與交期那一類。
行銷看文件與提案方式那一類。
老闆看一頁摘要，上面只有三行：這季輸幾個、最多的歸因、下季改哪一件。
報告不外傳。客戶願意講，是因為他信任這一點。
打不通電話的那三成
十通電話裡面，會有三通打不通。人換了、公司搬了、對方不想講。
打不通的處理方式有三個。
第一個，改寄信。信裡只問一個問題：我們這次沒有拿到案子，能不能告訴我最主要的原因是什麼。三行以內。回信率大約兩成。
第二個，找第三人。當時參與評選的其他部門同事、介紹人、共同的供應商。問法一樣，只問原因。
第三個，記下來。打不通就是打不通。在歸因表上寫無法取得，不要用猜的填進去。
一年下來，能拿到答案的大約七成。七成夠用。
訪談紀錄要留兩年
留兩年的理由有兩個。
第一，同一個客戶會再回來。第二次提案前把上一次的紀錄翻出來，開場就能講對方在意的那一件事。
第二，同一個對手會一直出現。兩年的紀錄疊起來，對手的報價區間、交期承諾、售後條件會浮出來。這比一份買來的市場報告準。
紀錄存成一張表，一列一個案子。欄位固定七個：日期、客戶、金額、輸或贏、主因、次因、對手。
訪談之後要做的一件事
不要在訪談當下反駁。也不要在訪談當下承諾改進。
訪談結束後三天內，寄一封短信給對方。信裡寫兩件事：謝謝你花的十五分鐘、你講的哪一點我們已經改了。
寄過這封信的客戶，下一次提案的邀請率比沒寄的高。我手上的數字是十四家裡面有六家再邀。
一年之後回頭看那張歸因表
十二個月，三十六筆紀錄。攤開來看三件事。
第一件，主因欄裡哪一項出現最多次。出現最多的那一項，就是明年要改的第一件事。
第二件，輸給同一個對手幾次。同一個對手贏你三次以上，代表你們的定位重疊，不是價格問題。
第三件，金額分布。輸的案子集中在哪一個金額區間。如果集中在小案，代表報價結構有問題。如果集中在大案，代表信任度不夠，要補案例與證照。
三件事寫成一頁，年度會議上放第一張。這一頁比任何一份業績檢討都難反駁，因為每一列後面都有一通電話。
延伸閱讀
客戶說對手便宜，先去查價。五個公開來源寫在對手的價格怎麼監測：五個公開來源、一張週報表、三條紅線。
訪談拿到的說法要過濾。七級可信度寫在市場調研的來源紀律：七級可信度、三輪查證、五條紅線。
對手的錢花在哪裡，看通路。十天的畫法寫在競業通路地圖：把對手的貨鋪在哪裡畫出來，一個人十天可以做完。
歸因表填完，要進對手檔案。十一格的建檔方式寫在一份能用的對手檔案有十一格：競業情報的建檔、判讀與行動。