結論寫在最前面
我們輸了。四十一天，六次會議，三份文件，最後對方選了另一家。
對方的採購主管在婉拒信裡寫了三行字。第一行說我們的方法他們認同。第二行說另一家給了每週的固定人力。第三行說預算差了十八萬。
我把這件事寫下來，因為第二行才是真正的原因。
第一通電話
三月四日下午兩點十分，電話進來。對方是一家做工業零件的公司，年營收四億出頭，內部有兩位行銷。
窗口說了一句話：我們官網三年沒改，詢問單都靠業務跑。
我問了三題。去年詢問單幾張。業務團隊幾個人。誰決定這件事。
他答：四百多張，八個人，總經理決定。
第三題的答案讓我把這件事排進行事曆。
第一次會議：三月十一日
到他們公司，會議室坐了四個人。總經理、業務主管、兩位行銷。
我們帶了一張表，上面是他們官網三十七個頁面的清單，標出哪些頁面在搜尋結果出現過，哪些沒有。
總經理翻到第二頁停下來，指著一行問：這個型號的頁面為什麼沒人看。
那一頁的標題是產品代號，沒有中文品名。他當場叫行銷記下來。
會議開了九十分鐘。結束前業務主管說了一句：你們講的跟上一家不一樣。
第二次會議：三月十九日
我們交了第一份文件。十四頁。內容是六個月的內容排程與三個要修的技術問題。
行銷其中一位問：這些文章誰寫。
我答：前三個月我們寫，第四個月開始你們寫兩篇，我們寫兩篇。
她低頭記，沒有再問。
現在回頭看，那個低頭是訊號。她在算自己的工時。
第三次與第四次會議
三月二十六日談報價。四月二日談合約範圍。
報價是月費九萬八，簽十二個月。合約範圍寫了七項固定交付。
總經理在四月二日問：如果我們自己來，你們收多少。
我答：診斷加訓練，一次性三十二萬，之後不收。
他點頭，沒有接話。這是第二個訊號。
第五次會議：四月十四日
對方多找了一家來比。他們把兩份提案並排放在桌上。
另一家的月費是八萬，多一項：每週二下午派一位執行人員到他們公司坐半天。
業務主管說：這樣我們有問題可以直接問。
我當時的回應是解釋遠端協作的效率。這句話是錯的。他要的不是效率，是有人坐在那裡。
婉拒信：四月十四日
四月十四日下午五點四十分，信進來。三行字。
我回了一封信，兩句。第一句謝謝。第二句寫：六個月後我想聽聽進度，方便的話再約半小時。
九月他們回信了。這件事寫在最後一節。
對方選另一家的三個理由
第一個理由是每週有人到場。這一項我們沒有提供，也沒有問對方要不要。
第二個理由是預算。差十八萬，佔全年百分之十五。
第三個理由是內部工時。行銷兩位，其中一位那時候正在準備產假交接。她要的是有人接手，不是有人教她。
三個理由裡，只有第二個跟價格有關。
我們事後改掉的四件事
第一件：報價之前一定問一題，您這邊誰會負責執行，他一週能給幾小時。這一題在四十一天裡我們沒有問過。
第二件：提案加一頁人力配置表，寫清楚我方投入的時數與地點。
第三件：把到場服務做成可選加購，寫成金額。不提供的東西也要標價，客戶才知道你考慮過。
第四件：比稿的場合先問對方，另一家提了什麼你們覺得好。這一題我們以前不敢問。
九月的那封回信
九月十八日，窗口回信。他說專案做了五個月，文章有出，詢問單沒有明顯變化。
我問了一句：那五個月的文章有沒有做過站內連結。
他說沒有，每篇都是單篇。
我把我們原本那份十四頁文件裡的第九頁截圖寄過去，那一頁畫的是四篇文章連成一組的結構。
十月他們約了會議。這次沒有比稿。
這件事留下的一句話
輸掉的案子要留紀錄。名字、日期、對方的原話、我們的回應。
我把那六次會議的筆記整理成一份四頁的檔案，放在共用資料夾。二〇二六年上半年我們輸掉九件，九件都有這樣一份檔案。
九件裡有三件在六個月後回來。回來的那三件，都是因為我們寄了一封不談合作的信。
那三份文件後來去了哪裡
第一份是三十七頁的頁面清單。這份東西他們留著。九月的信裡窗口說行銷還在用那張表排優先順序。
第二份是十四頁的六個月排程。這份沒有人打開過。太長。
第三份是三頁的報價與範圍。這份被拿去跟另一家並排比較。
三份文件裡，最有用的是第一份。它不講方法，只列事實。事實不需要被說服。
現在我們的第一次會議只帶第一份。方法留到對方問了再講。
六次會議的時間帳
三月四日電話二十分鐘。三月十一日會議九十分鐘。三月十九日六十分鐘。三月二十六日四十五分鐘。四月二日六十分鐘。四月十四日九十分鐘。
會議時間共五小時四十五分。車程共六小時二十分。文件製作共二十二小時。
合計三十四小時。以我們的內部成本計，這件案子花掉六萬八。
輸掉的案子也要記工時。二〇二六年上半年，我們在沒簽成的案子上花了兩百一十一小時。這個數字讓我們把比稿的門檻往上調。
現在的比稿門檻
第一條：對方沒有指定決策者，不投。
第二條：比稿超過三家，不投。
第三條：要求無償產出完整策略的，不投。
第四條：預算區間問不出來的，先問到再說。
四條上線之後，二〇二六年第二季我們投了七件，簽了四件。第一季投了十六件，簽了五件。投出去的件數少了一半，簽成的件數只少一件。
那位準備產假交接的行銷
她在五月生產。九月回來，換了職務，不做行銷了。
十月的會議她沒有出席。新的行銷是七月才進來的人。
這件事讓我在提案時多做一個動作：問對方執行窗口的任期與異動風險。
問法很直接：這個專案主要由誰執行，他今年有沒有預定的長假或職務調整。
問過十九次，有四次得到會異動的答案。那四次我們把交付文件的比重加高，把口頭交代的部分改成書面。
重點整理
四十一天六次會議，輸在沒問一題：誰執行，一週幾小時。
價差十八萬不是主因，每週有人到場才是。
輸掉的案子寫成四頁紀錄，六個月後寄一封兩句話的信。九件回來三件。
延伸閱讀
同一組客戶身上的另一段紀錄，寫在AI 能見度怎麼量：兩個免費工具、二十八天實測、一張月報表。
要先做完的那一件事，寫在首頁從四點一秒壓到一點六秒：九個動作、兩個沒有效果的改法與三十天後的數字。
同一個題目的另一組數字，寫在海外房產產權盡職調查：簽約前要查完的十二份文件。