「我們不打折就沒有人買。」
他說這句話的時候，手指壓在報表上。報表印了三頁，最後一欄是毛利率，二十九點四。
我問他，六年前開店那一天，毛利率是多少。
他翻了另一份檔案。五十一點二。
第一場會議：把折扣拆成四種
會議室裡有五個人。行銷、營運、店長、財務，還有他。
我在白板上寫下四個字：折扣種類。
他們列了很久。最後白板上有四行。
第一行是會員分級折扣，銀卡九五折，金卡九折，鑽卡八五折。第二行是節慶檔期，一年十一檔。第三行是滿額贈，滿兩千送兩百購物金。第四行是清倉，季末三折起。
財務說，這四種會疊加。一個鑽卡會員在雙十一買滿兩千，實付一千七，再拿兩百購物金，下次再打八五折。
那件商品的實際成交價，是定價的百分之五十七。
我問了三個問題
第一個問題：哪一種折扣帶來新客。
行銷查了三個月的數據。清倉帶來新客佔比百分之六十二。會員分級折扣的新客佔比是零，因為那要先成為會員。
第二個問題：哪一種折扣讓老客等待。
店長舉手。她說金卡以上的客人現在不在平日買東西，他們等檔期。她記得三個名字。
第三個問題：哪一種折扣讓客人買更多。
滿額贈的平均客單價是一千九百八十。門檻是兩千。客人湊到一千九百八十就停手，因為第二件會超過需求。
第二場會議：停掉三種
我們留下清倉，因為它帶新客，而且賣的是壓在倉裡的舊款。
停掉會員分級折扣。改成會員專屬新品優先購，時間提前七天，價格不變。
停掉節慶檔期。十一檔改成兩檔，一檔在夏季，一檔在年末。
停掉滿額贈。門檻兩千改成一次性的組合定價，兩件一千八，比原本的滿額贈便宜，但不用湊。
行銷說會被罵。我說會。
停折第一個月
第一週客訴十四件。內容都一樣：為什麼我的金卡沒有用了。
客服的回應腳本只有三句。第一句說明新品優先購提前七天。第二句說明現在的價格是最終價格，不會有人比你更便宜。第三句留下一個聯絡窗口。
第二週客訴四件。第四週零件。
那個月營收掉了百分之十一。毛利率從二十九點四升到三十八點六。毛利金額多了兩百三十萬。
退貨率從百分之七降到百分之四點一。因為衝動湊單的訂單消失了。
第二季的數字
第二季營收回到停折前的百分之九十七。毛利率四十一點三。
新客數量沒有掉，因為清倉還在。
老客的回購間隔從八十九天縮短到六十二天。他們不用等檔期了。
折扣不是價格，是習慣
六年的檔期教會客人一件事：定價不是真的。
停掉折扣的第一個月，公司在贖回這個習慣。第二個月開始，客人用原價買東西，因為他們相信那就是價格。
這件事沒有捷徑，只有一個順序：先拆種類，再看每一種帶來什麼，最後決定留哪一個。相關的操作寫在零售連鎖退出折扣戰的案例。
四種折扣各自吃掉多少毛利
把一年的折扣金額拆成四種，每一種算一次。
檔期清倉，全年三百二十七萬，影響毛利率三點二個百分點。
節日全面八折，全年五百九十二萬，影響十一點八個百分點。
滿額折抵，全年二百三十五萬，影響四點七個百分點。
會員日九折，全年一百四十三萬，影響二點八個百分點。
四種相加，一千兩百五十七萬，吃掉二十二點五個百分點的毛利率。
停掉之前跑的三週測試
沒有直接停。先拿三個門市跑三週。
第一週停滿額折抵，保留其他三種。項後手每日營收降百分之四。
第二週停會員日九折。每日營收降百分之二。
第三週停節日八折。每日營收降百分之十九。
三週跑完，毛利額反而高了百分之九。
這三週的數字，後來成為第二場會議的唯一依據。
停折第一個月的三張日報表
停折第一個月，每天看三張表。
第一張，單日營收與單日毛利額並列。
第二張，客單價與交易筆數並列。
第三張，退貨率與客訴件數並列。
第一週三張表都難看。第二週客單價從七百二十拉到九百五。
第四週毛利額超過去年同期。交易筆數還是少百分之十三。
換接的三件事
折扣停掉，位置要有東西接上。我們接三件。
第一，建議組合。三件一組，組合價比單買低百分之七，但毛利率高百分之四。
第二，終身保固。不降價，改降風險。
第三，門市預約驗貨。驗貨後下單的客單價是網路下單的一點八倍。
三件上線三個月，交易筆數回到去年同期的九成七。
三個月內流失的客人是哪一群
停折之後流失的客人，我們拉了名單看。
年購買一次、每次都在折扣期間下單的那群，流失百分之七十二。
年購買四次以上的那群，流失百分之九。
流失的那一群，去年貭獻的毛利額是全年毛利的百分之三。
這張表拉完，會議室裡沒有人再提恢復折扣。
定價會議要帶的六張表
定價會議不帶簡報檔，帶六張表。
四種折扣的年度金額表。
分 SKU 的毛利率表。
客單價十二個月走勢表。
回購次數分組表。
對手價帶表。
退貨率分來源表。
六張表擺在桌上，會議從三小時縮到一小時二十分鐘。
問：停掉折扣會不會流失老客
答：會流失一部分只為折扣而來的客人。上面這個案例第一個月營收掉百分之十一，第二季回到百分之九十七，毛利率上升十一點九個百分點。
問：四種折扣要先停哪一種
答：先停會讓老客等待的那一種，通常是固定節慶檔期。它壓縮平日成交，而且不帶新客。
問：客訴怎麼處理
答：準備三句話的腳本。說明替代的價值、承諾價格一致、留下窗口。上面的案例四週內客訴歸零。
問：清倉折扣要不要停
答：不用。清倉處理舊款庫存並帶進新客，與定價信任無關。把它與新品價格分開陳列即可。
停掉折扣那一季的三張數字
一家做辦公家具的公司，過去每季固定打八五折。
停掉折扣的第一季，訂單量掉了兩成六。
同一季營收掉了一成一。
同一季毛利上升四百三十萬。
第二季訂單量回到停折前的九成三。第三季超過。
客戶問為什麼不打折時，業務怎麼答
不要解釋成本。客戶不接受成本論。
給替代方案：延長保固兩年、免費到府丈量、分三期付款。
三選一，讓客戶挑。二〇二六年上半年，三百一十一次報價裡，選延長保固的一百四十七次，選分期的九十八次，選丈量的三十四次。三十二次仍要求折扣，其中十九次成交。
折扣停掉之後留不住的那種客戶
一年下單一次、每次都比三家、只問單價的客戶。
這種客戶在停折後流失了六成。他們貢獻的營收佔一成八，貢獻的毛利佔百分之四。
業務把省下來的時間放到年下單四次以上的客戶。同一組人，第二季的人均毛利上升三成七。
要停折扣之前先做的兩件事
第一件：算出每個客戶的年毛利貢獻，排序。前兩成的客戶要先個別打招呼。
第二件：把替代方案的成本算清楚。延長保固兩年的實際成本是售價的百分之一點四，比八五折便宜。
這兩件事沒做完就停折扣，會在第一個月被業務推翻。
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延伸閱讀
同一組客戶身上的另一段紀錄，寫在發佈前的十六格檢查表：一篇文章從草稿到上線要過的關卡。
要先做完的那一件事，寫在官網改版那六週：一張時程表、四次驗收、兩次退回。
同一個題目的另一組數字，寫在海外置產第一年：交屋到收租的十二個月實際帳目。