三月的星期四。一間會議室，兩位面試官，三位候選人，各一小時。
我坐在角落做紀錄。這篇記的是每一場的最後五分鐘。
十點五十五分
第一位候選人，男性，行銷五年。
面試官闔上筆電，說最後有沒有什麼想問的。
他說：想了解一下公司的文化。
面試官點頭，講了兩分鐘。內容是官網關於我們那一頁的口語版。開放、扁平、重視成長。
他說：聽起來很好。
會議室安靜了四秒。面試官伸手，握手，結束。
紀錄欄我寫了三個字：無資訊。
十一點五十八分
第二位候選人，女性，行銷七年。
同一個問題。她說：我想了解貴公司的文化。可以請問上一次團隊有人離職，是什麼原因嗎。
面試官的手停在筆電上。
他想了六秒，說去年底有一位資深的走了，原因是他想做品牌，但那時候的資源都壓在成效廣告。
她接著問：那現在資源的比例是多少。
面試官說七比三，成效七。她說：所以品牌的三成，是誰在決定要花在哪裡。
面試官笑了。他說：現在是我，未來希望是坐在這個位子上的人。
紀錄欄我寫：她拿到了職權範圍。
兩點五十七分
第三位候選人，男性，行銷四年。
他說：我想問一件事。我在您的部落格看到去年十月那篇談庫存週轉的文章，裡面提到把上架節奏從月改成雙週。這個改動之後，行銷端的素材產量是不是要跟著加倍。
面試官往前坐了。
他說對，那是最痛的地方。素材產量沒有加倍，我們是靠模組化解決的，一組主視覺拆成六種比例。
他問：那模組化的規格是誰定的。
面試官說設計主管定的，但行銷要提規格需求。
他說：所以這個位置需要能寫規格需求的人。
面試官說：對。
紀錄欄我寫：他把職務說明書重寫了一次。
三個人的差別
三個人問的是同一件事，公司文化。
第一個人問的是抽象名詞。抽象名詞只能換回抽象名詞。
第二個人問的是一個具體事件。事件會帶出原因，原因會帶出結構。
第三個人問的是他做過功課的一個具體決策。這個問題證明兩件事：他讀過公開資料，而且他能把資料變成問題。
最後五分鐘的三層結構
第一層，問一個只有內部人知道答案的事實。這一層證明你想的是這份工作，不是任何一份工作。
第二層，順著答案追一個結構問題。誰決定、比例多少、頻率多久。這一層讓你拿到真正的職權範圍。
第三層，把答案折回自己身上。用一句話說明你會怎麼處理那個結構。這一層讓面試官在你離開之後，記得的是畫面，不是形容詞。
兩個月後
第二位錄取。第三位也錄取，去了另一個部門。
第一位沒有。他的專業測驗分數是三個人裡最高的。
最後五分鐘不是禮貌時間。那是唯一一段由候選人決定內容的時間。
準備問題的方法，寫在履歷重構暨面試技巧。實際的演練過程，寫在中階工程師能見度重建的案例。
六十七場面試的最後五分鐘紀錄
這三年我們陸續記下六十七場面試的最後五分鐘。
三十六場問了公司內部的具體事。二十三場進到下一輪。
二十一場問「請問貴公司的企業文化」。五場進到下一輪。
十場說沒有問題。一場進到下一輪。
差別不在能不能問，在問的層次。
四個可以直接拄走的問句
這四句可以直接用，不需要改。
第一：這個職位進來之後的前三個月，您希望看到什麼被解決。
第二：這個職位上一任離開的原因，對新人來說會是陣痛嗎。
第三：這個團隊目前每週花最多時間的工作是什麼。
第四：如果進來，第一年的考核指標會有幾項，分別是什麼。
四句問完，對方通常會多講三分鐘。那三分鐘是免費的情報。
問完之後要接的一句話
問完不要停。接一句把答案接回自己身上。
對方說團隊每週花最多時間在對帳，你接：我上一份工作把對帳從三天縮到半天，做法是把三張表合併。
一句就好，不要講兩分鐘。
這一句的作用是把你從「了解狀況的候選人」換成「能接手的人」。
不要問的五種問題
五種問題在最後五分鐘問，效果是負的。
公司官網第一頁就寫的事。
面試官的年資與薪資。
上一位候選人的狀況。
不用加班嗎。這一句把前面三十分鐘抵掉。
我什麼時候可以知道結果。這一句放到握手之前再講。
一頁 A4 的準備方式
進面試室前帶一頁 A4，上面只寫四行。
第一行寫四個問句的首字。
第二行寫三個自己的成果句，每句三個字的提示。
第三行寫這家公司今年發佈的一件事，含月份。
第四行寫一個數字，那是你想要的年薪。
四行寫在紙上，手不會拖。對方看到你帶紙，會先預設你有準備。
面試結束後二十四小時內的一封信
回到家寫一封信，三段，不超過九行。
第一段寫今天談到的一件具體事，引對方的原話。
第二段寫遴對那件事，你之前做過什麼，帶一個數字。
第三段寫一個附件，可以是一頁的做法草案。
這封信發出去的人，進到下一輪的比例是未發信的兩個些。
問：面試最後應該準備幾個問題
答：三到五個。現場只會用到兩個，其餘用來替換被提前回答的題目。
問：可以問薪資與加班嗎
答：可以，但放在最後一個。先問工作內容與職權，再問條件。順序會影響對方對動機的判讀。
問：問不出問題的時候怎麼辦
答：用公司三個月內的公開消息當素材。新產品、新分店、財報、徵才頁面的職務變動，都能拆出具體問題。
問：問題太尖銳會不會扣分
答：問事實不會扣分，問評價會。問「上一次有人離職的原因」是事實，問「你們主管好不好相處」是評價。
最後五分鐘要問的三題
第一題：這個職位進來的前九十天，您希望看到哪三件事完成。
第二題：上一位做這個位置的人，最後為什麼離開。
第三題：這個團隊今年最難的一件事是什麼。
三題問完，面試官會多講五到八分鐘。這五到八分鐘裡的資訊，比整場面試都密。
不要問的四題
不要問公司文化好不好。這一題得到的答案永遠一樣。
不要問加班多不多。改問上一季最忙的那個月，團隊怎麼排。
不要問有沒有升遷機會。改問這個團隊過去兩年內部晉升幾位。
不要在第一輪問薪資結構細節。第二輪或人資那關再問。
一次真實的紀錄
一位受輔導者面試一家軟體公司的產品經理。最後五分鐘他問了第二題。
面試官停了三秒，說上一位做了十一個月，因為跟業務端對不上。
他接著問：那對不上的地方是什麼。面試官講了七分鐘。
第二輪面試他把那七分鐘的內容做成一頁，帶進去。第三週拿到聘書。
面試結束之後的二十四小時
當天晚上寫一封信。三段。
第一段寫一件面試中談到的具體問題。
第二段寫你想到的一個做法，三行。
第三段寫下一步。
我們統計過六十一封這樣的信，四十四封收到回覆。沒寫信的對照組是三十九人，收到主動回覆的十一人。
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延伸閱讀
要先做完的那一件事，寫在ROAS 三點二，帳上還是虧錢：把廣告數字放回損益表。
同一個題目的另一組數字，寫在海外房產產權盡職調查：簽約前要查完的十二份文件。
這件事的下一步怎麼接，寫在回台之後刪掉六戶：那本記事本的七個欄位，決定最後買哪一間。