一家九個人的設計公司。第一年做專案制，第二年開始同時經營訂閱制，第三年兩邊都留著。
三年下來，兩本帳擺在一起。以下逐項對照。
收入節奏
專案制：第一年營收一千兩百四十萬。單月最高兩百三十萬，單月最低十九萬。十二個月裡有三個月低於六十萬。
訂閱制：第三年的訂閱營收八百六十萬。單月最高七十九萬，單月最低六十六萬。
專案制的年營收較高，月營收的落差是十二倍。訂閱制的年營收較低，月營收的落差是一點二倍。
現金流
專案制：簽約收三成，結案收七成。平均專案週期九十四天，平均收款天數一百三十一天。三年裡有兩次為了發薪動用短期額度。
訂閱制：月初收費，服務當月交付。收款天數零。
人力配置
專案制：專案高峰期需要六個人同時投入，低谷期兩個人。三年裡外包費用佔營收百分之十九，主要花在高峰期補人。
訂閱制：固定三個人，每人負責八到十個客戶。外包費用佔營收百分之四。
專案制的人力成本會跟著訂單起伏。訂閱制的人力成本是一條直線。
單客價值
專案制：平均單案報價四十一萬。同一客戶三年內回頭下第二案的比例百分之三十四。三年內的平均客戶總貢獻六十九萬。
訂閱制：月費一萬八千元。平均留存二十六個月。平均客戶總貢獻四十六萬八。
專案制的單客貢獻較高。訂閱制的貢獻在時間上分散，可預測。
毛利率
專案制：第一年百分之三十八，第二年百分之三十一，第三年百分之三十五。波動來自外包比例。
訂閱制：第二年百分之四十四，第三年百分之五十一。上升來自流程模組化，同一份規格重複使用。
客戶結構
專案制的客戶是新創與活動主辦方。他們有明確的截止日與預算，一次性需求。
訂閱制的客戶是有持續內容產出的品牌。他們每個月需要固定量的素材，需求穩定。
同一份服務能力，賣給兩種需求，收費結構就不同。
什麼時候該切換
三個訊號。
第一個訊號，同一批客戶在十二個月內下了三次以上的小型專案。這代表需求是連續的，只是被切成一段一段賣。
第二個訊號，交付流程裡有六成以上的步驟每次都一樣。這代表可以模組化，模組化之後毛利率會上升。
第三個訊號，公司連續兩季動用短期額度發薪。這代表現金流節奏需要一條底線。
三個訊號出現兩個，就可以開始設計訂閱方案。
兩種都留著的理由
第三年的營收結構是專案六成、訂閱四成。
訂閱那四成負責固定成本。九個人的薪水、辦公室、軟體授權，合計每月六十三萬。訂閱月收七十二萬，覆蓋之後還剩九萬。
專案那六成負責利潤與成長。它可以挑案子，因為薪水已經有人付了。
這個結構的設計方式，寫在競業分析情報白皮書。相關案例在SaaS 訂閱留存與海外房地產定價節奏成長。
三年三十六個月的現金曲線
同一家公司，三十六個月，兩條曲線。
專案制那兩年，月營收最高一百九十二萬，最低十三萬。
十二個月裡面有四個月低於人事固定成本。
訂閱制第一年，月營收從三十二萬爬到七十六萬。波峰消失。
三十六個月的總營收，兩種模式差百分之九。現金的波動幅度差五個些。
訂閱月費的四個定價零件
定價不是拿專案金額除十二。有四個零件。
第一，每月固定投入的工時。我們定十六小時。
第二，工時單價。顧問一小時三千二，執行一小時千二。
第三，工具與資料庫的分摊。每戶每月三千五。
第四，提前終止的風險保留。取前三項合計的百分之十二。
四個零件相加，我們的月費落在三萬六到四萬二。
兩本帳的人力排程差別
專案制的排程是尖峰。一個案子前十天三個人投入，後二十天一個人收尾。
三個案子這途，就有一週三個人同時跑三件。
訂閱制的排程是平的。每週二上午回報，每週四下午交件。
同樣三個人，訂閱制可以帶七戶。專案制同期最多三件。
這一項是兩種模式最大的差別。
切換的五個步驟
從專案制切到訂閱制，我們跑了五步。
第一步，把過去二十四件專案的工作項目列成一張表，一百零七項。
第二步，標出重複出現三次以上的項目，三十二項。
第三步，把三十二項分成每月、每季、每年三組。
第四步，每月那一組寫成訂閱內容，其他兩組寫成加項。
第五步，找三家舊客戶跑三個月試行，不漲價。
三個月後三家都續約，我們才對外公告。
一年後的流失紀錄
訂閱制第一年收了十三戶。年底還在的十戶。
走掉的三戶，離開原因各不相同。
第一戶換了行銷主管，新主管帶自己的廠。
第二戶三個月沒有出席月會，內容沒有人接。
第三戶的需求從行銷變成律務，不在服務範圍。
十二個月的留存率百分之七十七。
兩種都留的比例怎麼定
現在兩種都留。比例是七比三。
訂閱制占營收七成，支付固定成本。
專案制占三成，接單次情報與進場調研。
專案制的作用不是營收，是試新方法。新方法跑通之後才進訂閱內容。
兩成以下的專案比例，訂閱內容會在第二年開始重複。
問：訂閱制的毛利率一定比較高嗎
答：不一定。上面的案例第二年百分之四十四，第三年百分之五十一，上升來自流程模組化。沒有模組化的訂閱制，毛利率與專案制相近。
問：訂閱月費怎麼定
答：先算單客月成本，再乘以目標毛利倍數。上面的案例每人負責九個客戶，人月成本八萬，單客月成本約八千九，月費定一萬八。
問：專案制的公司要不要全部改成訂閱制
答：不建議一次全改。用訂閱收入覆蓋固定成本，其餘保留專案，可以同時取得現金流底線與利潤空間。
問：什麼樣的服務不適合訂閱制
答：交付步驟每次都不同、單次規模超過三個月人力的服務。這類服務改成訂閱會壓縮毛利並拉長交付。
兩種收費在報價單上的差別
專案制的報價單有三欄：交付項目、時程、金額。客戶簽下去，範圍就定住。
訂閱制的報價單有四欄：每月固定動作、每月產出數量、回應時間、月費。多的那一欄是回應時間。
我們把回應時間寫成一個工作天。這一行讓客戶願意簽一年。也讓我們必須排出人力。
二〇二六年上半年，訂閱客戶的請求平均一天二點三件。回應時間超過一天的有十一次，全部發生在同一個月。
客戶問為什麼要簽一年時，我們怎麼回
我們給他看兩張圖。
第一張是專案制的品牌，六個月做四個案子，中間停了兩次，每次停三週。
第二張是訂閱制的品牌，六個月連續產出，搜尋曝光從一萬兩千升到四萬一千。
然後說一句：內容的效果來自累積，停三週就要重新推。
三十四次報價裡，看過這兩張圖的客戶簽約率是六成八。沒看過的是三成一。
第三年的續約率
第一年續約率八成二。第二年七成四。第三年六成九。
沒續約的客戶裡，一半是內部養了自己的團隊。這一半我們不擋，交接文件三天內給完。
另一半是換人。新的行銷主管想換配合對象。這一半我們在第二年就看得出來，主管換人之後的第一次月會，出席的人變成三個。
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延伸閱讀
這件事的下一步怎麼接，寫在我們不接的三種案子：拒絕十四次之後，公司帳上發生的事。
換一個角度看同一個問題，寫在把預算平均分給五個渠道：那個決定花掉的一百四十萬。
同一組客戶身上的另一段紀錄，寫在四十二歲換跑道：寫給那個把履歷存了三個月還沒送出去的人。