那個問題是：「您希望達到什麼目標？」聽起來完全合理，也是每一本訪談指南都會教的開場。問題是，這一題得到的答案，事後證明有超過一半是不準的。
不準的原因不是對方說謊。而是這一題要求對方在幾秒之內，把一個複雜的、內部尚未收斂的狀況，總結成一個目標。多數人給出的會是他認為「應該說的目標」，而不是真正在意的事。
把「您希望達到什麼」改成「現在的狀況是什麼」。這個改動立刻改善了答案的品質，因為描述現況不需要總結，只需要陳述。但它帶來新的問題：對方會講很多，卻不一定講到重點。
改成「過去三個月裡，這件事最讓人困擾的一次是什麼時候？發生了什麼？」時間錨點迫使對方回到具體事件，而具體事件裡通常藏著真正的問題。這一次的改善很明顯。
加上「那一次的後果是什麼？」有些困擾說起來嚴重，實際上沒有造成任何後果；有些看起來瑣碎，卻導致了重大損失。問代價可以把真正重要的問題篩選出來。
「這個問題存在多久了？中間試過哪些方法？」這一題的價值有三：知道哪些路走不通、知道對方的資源與限制、以及知道這件事的優先順序有多高。試過三種方法的問題，顯然比從來沒有處理過的問題更急迫。
「如果我們把這件事做出來，您接下來會做什麼決定？」這一題是所有修正裡最有價值的。它把交付物和決策綁在一起。如果對方答不出來，通常代表這個需求還沒有真正成形，而在這種狀態下開始執行，交付物很可能沒有人使用。
「什麼情況下，您會覺得這次合作是失敗的？」比起問成功的標準，問失敗的標準得到的答案具體得多。人對於「不想要什麼」的認知，通常比「想要什麼」清楚。
六題大約需要三十到四十分鐘，而且完全不需要問「您的目標是什麼」。目標會從這六題的答案裡自己浮現，而且比對方直接說出來的版本準確得多。
改用這六題之後，有一類案子的比例明顯下降：那種在執行到一半才發現「其實不是要做這個」的案子。原因很直接，第四題和第五題在一開始就把這個風險攤開了。
在收尾的時候。做完前面六題之後，把你歸納出的目標說出來，請對方確認：「所以我理解的是，您真正要解決的是甲，而不是乙，對嗎？」這時候問，得到的是驗證而不是猜測。
關於第一次會議的完整安排，站內的 九十分鐘議程 說明了這六題應該放在哪一段。
第一個是重複對方的最後三個字。當對方說到「所以就一直卡在那裡」，你只要說「卡在那裡？」，對方通常會自己展開。這比問可以再說明一下嗎更自然，也更容易帶出情緒與細節。
第二個是問還有呢。多數人第一個答案是準備好的，第二、第三個才是真的。在關鍵題目之後多問一次還有嗎，得到的資訊量經常比前面五題加起來還多。
第一項的兩欄設計很重要。混在一起的紀錄，三週後你會分不清哪些是對方說的、哪些是自己推論的，而這個混淆是後續誤解的主要來源。
如果只有十五分鐘，六題壓縮成三題：過去三個月最困擾的一次是什麼、這件事解決之後你會做什麼決定、以及什麼情況下你會覺得這次合作失敗。三題涵蓋了具體事件、決策連結與失敗定義，是資訊密度最高的組合。
要放棄的是「試過什麼」與「誰決定」這兩題。前者可以事後用書面補問，後者可以從對方的回應方式推測，並在第二次接觸時確認。
提問方式的修正沒有終點。這六題也不是最終版本，它只是目前為止最好用的版本。建議的做法是每半年檢視一次：哪一題最常得到有用的答案、哪一題經常沒有人答得出來，然後調整。
六題的答案可以直接對應到範圍書的五個部分：第一與第二題對應背景與問題定義、第三題對應已排除的做法、第四題對應交付物的用途、第五題對應驗收標準、第六題對應決策流程。
這個對應關係讓範圍書不再是憑空撰寫，而是把訪談內容重新組織。實務上寫一份範圍書的時間從兩小時降到四十分鐘，而且與對方認知的落差明顯減少。
更重要的是，範圍書裡引用對方的原話，會讓他讀的時候感覺被理解。這一點對後續的合作氣氛影響很大。
最後一個提醒：提問的品質決定了資訊的品質，而資訊的品質決定了交付的品質。在整條鏈的最前端多花二十分鐘，後面每一個環節都會受益。
寫到這裡也該承認，停止問某些問題不代表那些問題不重要，而是我發現自己問的時機不對。同一句話在第一次會議問，會讓對方防衛；在合作三個月之後問，對方反而會主動補上很多細節。顧問的功力有一部分就在於知道哪些問題要留到關係夠穩了再問。這幾年我養成的習慣是把想問但不該現在問的題目寫在專案筆記的最後一頁，等到某個對方主動打開話匣子的時刻，再自然地拿出來。