很多合作的問題，回頭看都能追溯到第一次會議。那九十分鐘裡沒有問清楚的事，會在第三個月變成爭議。我們花了幾年才把這場會議固定成一份議程，這篇就是那份議程。
先說明這場會議的目的。它不是簡報，不是提案，也不是報價。它的唯一目的是判斷三件事：對方真正的問題是什麼、我們能不能處理、以及雙方要不要繼續。任何在這三件事之外的內容，都是佔用時間。
不做自我介紹，不放簡報。第一句話是：「可以先請您說明一下，是什麼情況讓您決定要找外部協助？」然後閉嘴，記錄。這十五分鐘裡我們平均只說三到五句話，全部都是追問。
為什麼要這樣開場？因為如果先講自己，對方接下來的描述會被你的框架影響，他會開始把自己的問題往你說的服務上套。我們要的是他原本的說法。
對方帶來的通常是解法，不是問題。「我們想做一份競業分析」是解法；問題可能是「不知道要不要跟進降價」。這一段要做的是往回推：你為什麼需要這個？如果有了它，你會做什麼決定？
第三題經常帶出最有價值的資訊。試過而失敗的方法，會告訴你哪些路已經走不通，也會透露內部的限制。
第一個問題：這件事最後由誰決定？不是「誰負責」，是「誰簽字」。很多案子拖延的原因是決策者從頭到尾沒有出現在會議裡。
第二個問題：這件事在您公司的優先順序大概排第幾？如果對方要想很久，通常代表這件事不急，而不急的案子在執行時會遇到大量的資源排擠。
第三個問題：有沒有什麼是我們一定不能碰的？這一題會問出組織裡的地雷，某個部門、某段歷史、某個人的決定。知道地雷在哪裡，比知道目標在哪裡更重要。
這時候才輪到我們說話，而且只講三件事：我們會怎麼進行、交付什麼、以及我們不做什麼。第三項要具體到讓對方可能失望的程度，如果他因此不合作，那是好事，代表原本就不匹配。
會議結束前一定要有明確的下一步與時間。「再聯絡」等於沒有下一步。
會議結束後不要立刻做別的事。花三十分鐘寫下：對方的原話（不是你的整理）、你判斷的真正問題、三個地雷、以及你的直覺（要不要接）。這份紀錄在三個月後會非常有用，特別是那個直覺，它的準確率比多數人以為的高。
早期我們會在第一次會議就給方向建議，覺得這樣顯得專業。後來發現這樣做有兩個問題：一是資訊不足下的建議品質不佳，二是對方會拿著這個免費建議去比價。現在的做法是：第一次會議只問與確認，建議留到有償的範圍之後。
關於接案前應該建立的其他保護機制，站內的 四道防線 有完整說明。
第一欄是對方的原話，逐字或接近逐字。第二欄是我們的解讀。第三欄是待確認。三欄分開的原因是：原話不會變，解讀可能會錯，而待確認的部分是下一次的議程。
三個月後回頭看這份紀錄，最有價值的通常是第一欄。人的記憶會把對方的說法往自己的方向修改，而原話不會。我們有好幾次是靠著第一欄，才發現當初理解錯了對方的重點。
三項都可以用同一句話處理：這幾點我回去整理，三個工作天內給您書面。這句話同時展現了謹慎與效率，而且替自己留下了判斷的空間。
三選一：範圍書與報價、進一步的提問清單、或是婉拒並推薦其他人選。三種都要在三個工作天內給出，不要拖延。
婉拒也要正式回覆，而且要說明原因與建議方向。這一封信的長期價值經常被低估，被婉拒但得到有用建議的人，在我們的紀錄裡有五筆後來介紹了其他客戶。
九十分鐘壓縮成三十分鐘時，保留的順序是：前十五分鐘讓對方說、接著問三個必問的問題、最後五分鐘確認下一步。要放棄的是我們自己的說明，那可以用書面補。
實務上這樣做的效果經常不比九十分鐘差。因為壓縮之後，你會被迫只問最關鍵的問題，而對方也會給出更精簡的答案。
唯一不能省的是最後確認下一步。沒有明確下一步的會議，不論長短，後續的推進機率都會大幅下降。
最後一個提醒：第一次會議的品質，決定了後面所有事情的基準。這九十分鐘的投入報酬率，通常高於整個專案裡任何其他九十分鐘，值得認真準備而不是隨機應變。
另外要提醒的是紀錄的即時性。會議結束後超過二十四小時才整理，對方的原話會開始被自己的理解取代，而那正是這份紀錄最有價值的部分。如果當天真的沒有時間，至少先把三個關鍵句用手機錄音或打字存下來，隔天再整理成完整版本。
再補一個小技巧：第一次會議結束前留五分鐘，請對方用自己的話說一次接下來會發生什麼。這五分鐘常常會冒出你完全沒預期的理解落差，而那個落差如果留到第二週才發現，成本會高很多。這個動作也順便建立了一個習慣，就是每次討論結束都要有明確的共識，而不是靠雙方各自的印象往前推進。習慣一旦建立，後面的合作會順很多。