剛開始接案的時候，我用時薪報價，因為那是唯一算得出來的方式。三年後我幾乎不再用時薪，不是因為它不好，而是因為它會讓我做出錯誤的決定。這篇記錄三種方式的實際帳目。
先講一個發現：計價方式不只影響收入，它會反過來影響你的行為。用時薪計價的那一年，我不自覺地避免使用讓自己更快的方法，因為快等於少賺。這個誘因結構是有問題的。
優點是簡單、公平、風險低。範圍變動時自然反映在帳單上，不需要爭論。適合的情境是：範圍難以事先界定、需要長期彈性支援、或是雙方還在建立信任。
實際帳目上的問題有三個。第一，收入有上限，因為時間有上限。第二，效率提升沒有回報。第三，客戶會開始管理你的時間，例如質疑某一項為什麼花了三小時，而這種討論消耗的信任遠大於金額。
固定範圍、固定價格。這是我們目前的主力方式。優點是雙方都知道總額，效率提升的收益歸執行方，客戶也不需要盯時間。
風險在估算。前幾個案子我們的估算誤差在四成以上，都是低估。後來的做法是：把工作拆到半天為單位、加上兩成的緩衝、然後再加上一項獨立的「溝通與修改」時間，這三步之後誤差降到一成五以內。
以對方獲得的價值為基礎定價。理論上最合理，實務上最難執行。我們用過四次，兩次順利、兩次產生爭議。
順利的兩次有共同點：價值可以事先量化且雙方認可，例如一項可以直接算出節省金額的流程改造。爭議的兩次則是價值需要事後認定，而事後對「這個結果有多少是你的功勞」幾乎不可能達成共識。
現在的原則是：只有在價值的計算方式能夠事先寫進合約、且不依賴事後歸因的情況下，才使用這種方式。
以同一類型的工作為例，用時薪計價的年度總收入設為基準一百。改成專案計價之後的第二年是一百四十，主要來自兩個因素：效率提升的收益留給了自己，以及不再有時間爭論。第三年導入部分價值計價的專案後是一百六十五，但工作量幾乎沒有增加。
要說明的是，這個提升有相當部分來自經驗累積而非計價方式本身。但計價方式確實改變了誘因：專案制讓我有動機投資在提高效率的工具與流程上，而時薪制沒有。
不論用哪一種方式，都應該有一個最低承接金額。小案子的固定成本（溝通、行政、脈絡理解）不會等比例縮小，因此小案子的實際時薪往往最低。設定最低金額不是傲慢，是避免用最貴的時間做最不划算的事。
第二步經常帶來衝擊。多數人以為賺最多的是大案子，實際算完之後發現，實際時薪最高的常常是規模中等、範圍清楚、客戶配合度高的那一類。
關於收費順序的另一個面向，站內的 先收錢再做事 記錄了付款條件對現金流與客戶結構的影響。
以一份競業情報書為例：資料收集三個半天、分析與判讀四個半天、撰寫三個半天、圖表與排版一個半天，合計十一個半天。乘以一點二的緩衝是十三點二個半天。再加上溝通與修改，約兩成，總計十六個半天。
十六個半天約等於八個工作天。用這個數字對照過去三個類似案子的實際天數，如果落在同一個區間，估算就算合理；如果差距超過兩成，回頭檢查是哪一個環節被低估了。
算出來的數字通常會比直覺高。這是正常的，多數人低估固定成本，因為那些時間分散在各處，感覺不到它的總量。
對既有客戶調整計價方式時，重點是說明變的是什麼、不變的是什麼。例如：從按時計價改成專案計價，交付內容與品質標準不變，改變的是計費方式與範圍的界定方式。
多數客戶對專案計價的接受度其實高於按時計價，因為總額可預期。真正需要溝通的是範圍的界定，按時計價時範圍可以模糊，專案計價則必須寫清楚，這一點要事先說明。
範圍明確、可事先界定的：專案計價。範圍難以界定、需要長期彈性支援的：按時計價或月費制。價值可事先量化且雙方認可的：可考慮價值計價。
實務上多數顧問型工作落在第一類。第二類適合長期陪跑型的合作，第三類則相當少見，因為事先量化價值的條件不容易成立。
不論哪一種，都建議在合約裡寫清楚範圍變更時的處理方式。計價方式決定了總額怎麼算，範圍變更條款決定了實際執行時會不會失控，兩者缺一不可。
替自己的時間定價這件事，我到現在也沒有完全想通，只是慢慢學會兩個原則。第一，報價要能支撐你把事情做到自己滿意，否則接下來就會開始偷工，然後討厭這個案子。第二，價格要能讓你安心拒絕不合適的客戶，因為那個拒絕的能力才是專業的一部分。滿足這兩點的數字，通常比市場行情高一些也低一些，但它是你能長期執行下去的那一個，這比行情重要。