調整價格是所有經營者遲早會遇到的事，也是最容易處理壞的一件事。同樣的漲幅，有的公司流失兩成客戶，有的公司幾乎沒有影響，差別經常不在數字，而在通知的順序、時間與句子。
先建立一個原則：漲價通知的目的不是說服，而是讓對方有足夠的時間與資訊做決定。試圖說服會讓語氣變成防衛，防衛會讓對方開始尋找反駁點。單純把事實、時間與選項說清楚，反而衝突最少。
第一群是長期且高互動的客戶。這一群應該由負責的人親自通知，時間點最早，而且是先談後寄信。第二群是穩定但低互動的客戶。這一群用書面通知即可，但要給足緩衝期。第三群是新客戶與潛在客戶。這一群不需要通知，直接適用新價格。
把三群混在一起用同一封群發信處理，是最常見的錯誤。長期客戶收到一封制式群發信，感受到的不是漲價，是被當成陌生人。
四個時間點之間的間隔，決定了整件事的體感。預告日與生效日之間至少要有一個完整的預算週期，讓對方有時間在自己的內部流程裡處理。少於這個時間，即使漲幅很小，對方也會覺得被逼著決定。
一封有效的漲價通知包含五個部分：調整的事實與幅度、生效日期、調整的原因、對現有合約的處理方式、以及對方可以採取的選項。五項缺一，就會產生追問；追問越多，情緒越容易累積。
原因寫得越具體，越不容易被質疑。「因應通膨」是抽象的；「這項服務的作業時間從平均三個工作天增加到五個工作天，交付內容也從八頁增加到十二頁」是具體的。前者聽起來像藉口，後者聽起來像事實。
如果漲價的真實原因是過去定價偏低，也可以誠實說明。「這個價格自二零二三年沿用至今未曾調整，已經無法支撐現在的交付規格」是一句合理且不需要修飾的說法。多數客戶對誠實的接受度，高於對包裝的接受度。
任何漲價都會有流失，重點是流失哪一群。健康的結果是低價值、高耗時的客戶先離開，而長期客戶留下。如果流失集中在長期客戶，問題通常不在價格，而在通知方式或既有關係本身已經鬆動。
漲價之後三個月做一次盤點：流失的客戶屬於哪一群、離開的理由、以及留下的客戶的實際毛利變化。這份盤點會告訴你下一次該怎麼做。關於把價格談判與折扣結構整理清楚，站內的 折扣停掉的那一季 有完整的會議紀錄。
「您好，想先讓您知道一項調整：自二〇二六年一月一日起，本項服務的價格由每案 A 元調整為 B 元。調整的原因是這項服務的作業內容自二〇二三年沿用至今未曾調整，目前的交付規格已從八頁增加到十二頁，作業時間也從三個工作天增加到五個工作天。」
「您目前的合約在到期前維持原價，不受此次調整影響。若您希望在調整前先行續約，我們可以將原價延長至二〇二六年六月三十日。若您希望調整服務組合以維持原本的預算，也可以直接告訴我，我們一起看範圍。」
這封信的結構是：事實、原因、既有合約、兩個選項。四段、不到兩百字，沒有任何抱歉或鋪陳。實務上這種寫法的反彈最少。
第二項經常帶來意外的結論：流失的那幾個，加總起來的毛利貢獻可能低於一個留下來的客戶。
針對價格本身的異議：回到交付內容，說明現在的規格與當初的差異。針對時機的異議：提供緩衝期或分階段調整。針對「為什麼是我」的異議：說明這是全面調整，並提供調整範圍的說明。
三種回應的共同點是不降價、但提供彈性。一旦對單一客戶破例降價，這件事在小圈子裡傳開的速度會超乎預期，而後續的處理成本遠高於當初的差額。
漲價通知寄出前，內部所有對外窗口都必須知道同樣的訊息：調整幅度、生效日、原因說法、以及可提供的兩個選項。任何一個窗口說法不同，都會被視為有議價空間。
實務上的做法是準備一份內部問答，涵蓋客戶最可能問的六到八個問題，並且明確寫出「不可以承諾的事項」。一頁，在通知寄出前發給所有人。
這一頁的價值在於它消除了臨場判斷。沒有共同說法的情況下，每個窗口都會依自己的判斷回應，而結果通常是最容易妥協的那個人定義了公司的立場。