手上有兩個選擇的時候，人很容易被單一因素綁架，通常是薪資，有時候是頭銜。等到三個月後才發現真正影響每天生活的是別的東西。這張表的作用不是幫你決定，而是強迫你把所有因素同時攤開來看。
先講方法的限制。任何評分表都無法消除不確定性，它能做的是讓你的直覺被檢驗。如果算完分數之後你對結果感到抗拒，那個抗拒本身就是重要資訊，值得再往下追問一層。
不要平均加權。先從十一項裡挑出對你目前人生階段最重要的三項，給予雙倍權重，其餘維持單倍。挑選的過程比計算更重要，因為它會逼你面對自己真正在乎什麼。
每一項用一到五分評分，遇到不知道的項目不要猜，標記為待確認，然後回去問。多數待確認的項目都可以透過一封信或一通電話補上，而這些正是最容易被忽略、事後最影響體驗的資訊。
第一是直屬主管。在多數人的實際經驗裡，主管對日常工作品質的影響大於公司本身。面試時盡量爭取和未來主管單獨談十五分鐘，這十五分鐘的資訊價值高於任何公開資料。
第二是決策速度。一件事要經過幾層才能執行，直接決定了你一年內能累積多少實際經驗。層級多的環境不一定不好，但你要知道自己是在累積經驗還是在累積等待。
如果算完只差一兩分，代表這兩個選擇在客觀上差不多，這時候應該改用另一個問題來決定：一年後回頭看，哪一個選擇讓你比較不會後悔？後悔通常來自沒有嘗試，而不是嘗試失敗。
另一個實用的問法是：如果現在只有其中一個機會，你會接嗎？兩個都會接，就選分數高的；有一個你其實不會接，那答案已經出來了。
對照表也是談判的素材。如果 A 的分數高但薪資低於 B，你可以誠實地告訴 A：目前手上有另一個條件，你比較希望加入 A，希望在薪資上能討論。這種說法的成功率高於施壓，因為它同時傳達了誠意與事實。
要避免的是把兩邊當籌碼來回加價。這在小圈子的產業裡風險很高，而且即使成功，入職時的期待值也會被墊得過高。關於談判的實際節奏，站內的 面試談薪的四個回合 有逐句的處理方式。
做完決定，把這張表存起來。一年後打開來看，你會發現當時的評分裡有幾項判斷錯誤，這份紀錄是下一次做選擇時最有價值的參考，比任何通用建議都準。
把兩邊的所有現金與非現金項目列出來：底薪乘以發放月數、獎金的合理估計（用歷史達成率而不是上限）、各項津貼、退休金提撥差異、以及需要自付的費用（通勤、餐食、進修）。加減之後才是可比較的數字。
獎金要特別小心。用「最高可達」計算是最常見的錯誤，正確的做法是問清楚過去兩年的實際平均達成率，並用那個數字估算。差距經常在兩成以上。
三題都是事實性的問題，多數公司會如實回答。而這三個答案對「一年後你還在不在」的預測力，遠高於薪資差距。
把兩邊的分數蓋起來，只看自己填的每一項描述，然後問：如果一年後我後悔了，最可能是因為哪一項？這個問題會逼出你心裡真正的擔憂，而那個擔憂通常沒有出現在分數上。
找到那一項之後，回去把它問清楚。多數時候一封信或一通電話就能解決，而那個答案對決定的影響，可能大於所有其他項目的加總。
入職滿一年後把當初的對照表拿出來，逐項給實際分數。這份對照會告訴你兩件事：哪些項目當初評估準確、哪些完全落空。
以我們看過的紀錄來說，最常被高估的是「成長方向」，多數人在面試時聽到的成長機會，實際兌現的比例不高。最常被低估的是通勤與作息對生活品質的影響。
知道自己的評估偏誤之後，下一次做同樣的比較時，就可以對特定項目自動打折或加權。這是任何通用建議都取代不了的個人化校正。
最後補一個容易被忽略的比較維度：這份工作在兩年後會讓你變成什麼樣的人。薪資、職稱與福利都可以量化，也都會在下一次跳槽時被重新談判，但你這兩年累積的能力與人脈不會。因此在條件接近時，選那個能讓你接觸到更難問題的職位，通常長期報酬比較好。這不是叫你忽略數字，而是在數字差距不大時，讓成長性成為那個打破平手的因素。