很多人把內部升遷面試當成一場形式，或是用外部應徵的方式準備。這兩種做法都會失分。內部升遷的評估基準和外部完全不同，因為評審已經知道你過去做了什麼，他要判斷的是完全另外一件事。
外部應徵評估的是「這個人有沒有能力做這件事」，內部升遷評估的是「這個人準備好承擔更高的責任了嗎」。前者看能力，後者看轉換。這個差別衍生出四個具體的評分邏輯。
升遷之後你要帶人或影響人。評審會特別注意你談論同事與部屬的方式。把成果全部歸給自己的人，通常會在這一項失分；能具體說出誰在哪一段做了什麼的人，會被視為已經具備管理視角。
實務建議：準備兩個案例，每個案例都明確提到至少一位同事的貢獻，並說明你如何協調。這不是謙虛，是展示你的注意力已經放在系統而不只是自己。
內部評審知道你的過去，包含出過的錯。刻意迴避會被視為缺乏自覺。有效的做法是主動提出一個具體的失誤、你的判斷錯在哪裡、以及後續你改了什麼制度或習慣。重點在最後一項，改了制度比改了態度更有說服力。
這是最常被準備不足的一項。多數人談的是「我可以把現在的事做得更好」，但升遷不是把同一件事做得更好，而是換一組工作。評審想聽的是：你知不知道新角色每天實際上在做什麼、和現在的差別在哪、你打算怎麼補上落差。
一個部門主管最擔心的不是新人做不好，而是原本的工作沒有人接。如果你能在面試時提出一份交接規劃，誰可以接、需要多久訓練、哪些文件已經準備好，這會直接解決評審最實際的顧慮，也證明你已經在用管理者的角度思考。
第三項要特別小心。想指出問題，正確的說法是「我看到一個可以改善的機會，做法是⋯⋯」，把重心放在解法而不是問題本身，也不要指名任何人。
結果公布後的一週內，主動要求一次回饋談話。問三個問題：這次的決定主要考量是什麼、我在哪一項的差距最明顯、如果要在一年內補上，你建議我先做哪一件事。這三題問完，你會得到一份具體的路線圖，而且這個要求本身就是加分。
要避免的是立刻表現出失望或開始找外部機會。內部評審會記得你如何面對這個結果，而這個記憶會影響下一次的機會。
若你同時也在準備外部機會，兩者的準備方式差異很大，站內的 主管職面試的情境題 處理的是外部應徵的部分。
四個部分：目前負責的工作清單與各自的耗時佔比、每一項的可接手人選與所需訓練時間、已經文件化的部分與尚未文件化的部分、以及建議的交接時程。一頁，會議時直接遞出。
這份文件的效果經常超出預期，因為它回答了評審心裡最實際的顧慮，而多數應徵者完全沒有想到這一層。它同時證明了兩件事：你了解自己的工作、以及你已經在用管理者的角度思考。
第三項要真誠。編造的學習聽起來很假，而真實的學習經驗通常伴隨具體的情境，一講就聽得出來。
熟悉不代表可以省略準備。相反地，熟悉的評審更容易注意到你有沒有認真對待這次機會。準備得比外部應徵者更充分，本身就是一種態度的展示。
另外要避免的是在會議中使用內部的簡稱與默契。評審席上通常會有不熟悉你日常工作的人，用只有你的部門懂的說法，會讓那些人完全無法評估你。
第一，找現任或前任者聊三十分鐘，問清楚這個職位每天實際在做什麼。第二，整理自己過去一年的成果，特別是可以佐證管理視角的部分。第三，寫出交接規劃草案。
三件事都應該在正式面試前兩週完成。臨時準備的內容通常停留在「我做過什麼」，而這正是內部升遷面試最不需要的東西，評審已經知道了。
第一項最有價值也最少人做。三十分鐘的對話，經常會改變你對這個職位的整個理解，也會讓你的面試回答明顯不同。
最後一個提醒：內部升遷評估的是轉換的準備度，不是過去的表現。把準備的重心放在新角色而不是舊成績，這個轉向本身就是評審想看到的訊號。
最後提醒內部升遷面試最難的地方，是你必須同時扮演熟人與應徵者。太熟會讓你省略脈絡，主管腦中的畫面就補不齊；太生疏又顯得刻意。比較好的平衡是把過去的成果講得像對外人說明一樣完整，但把未來的規劃講得像內部人一樣具體，指名道姓地說出哪個流程要改、哪個部門要協調。這種組合能同時證明你的貢獻與你的準備，也是最不容易被質疑的一種說法。