知道對手的產品長什麼樣不難，知道他背後靠誰供應比較難，但也不是不可能。供應鏈資訊決定了他的成本下限與應變速度，這兩件事直接影響他能不能跟你打價格戰。
先劃界線：本文只討論公開可得的線索。任何涉及取得對方營業秘密、誘使員工洩密、或以不實身分向供應商套取資訊的做法，都不在討論範圍，也不應該做。相關的完整說明在站內的合法邊界一文。
實體產品上的資訊量比想像中大：製造商標示、認證編號、產地標記、零件型號。把這些查一遍，經常能反推出主要供應商或代工廠。這是最直接、也最不需要技巧的一條線索。
許多產品類別需要通過認證，而認證資料庫多半公開。認證申請人、製造地點、測試實驗室，這三項組合起來可以描繪出製造端的輪廓。醫材、電子、食品、化妝品的資料庫尤其完整。
部分國家的貿易資料以彙總形式公開，可以看到某類商品在特定期間的進口來源與數量趨勢。這類資料通常無法精確到單一公司，但足以判斷產業層級的來源轉移，例如某個生產基地的比重是否在下降。
如果對手有承接公部門或大型企業的案子，招標與決標公告會揭露相當多資訊：合作對象、金額級距、履約期間，有時甚至包含分包廠商。這是被嚴重低估的一條線索。
採購、品保、供應鏈管理職缺的內容，經常透露生產基地的位置、使用的系統、以及管理的品類。要求「需具備某地區供應商管理經驗」的職缺，本身就是一條明確的線索。
供應商參展時經常會在攤位上展示合作客戶。反過來，對手的展位上也可能出現合作夥伴的標誌。展會現場的資訊密度極高，一天的收穫經常勝過一個月的桌面研究。
第二項最重要。每一條關係都必須能追溯到公開來源，無法追溯的推測要明確標示為推測。這既是研究紀律，也是避免報告被誤用的必要作法。
這三項不只是道德問題，在多數法域下都有法律風險，而且一旦被揭露，對品牌的傷害遠大於任何情報價值。
三個問題：對手的成本結構大概落在哪個區間、他的交期彈性受制於誰、以及如果某個環節出問題他多久能替換。這三個答案會直接影響你的定價策略與談判籌碼。
關於情報書的整體結構，站內的 十二個章節的目錄 說明了供應鏈這一章應該放在哪裡、回答什麼決策問題。
以一件包裝完整的消費品為例，可查的資訊包括：製造商或委製商標示、產地、有效期限的批號格式、認證編號、條碼的國別碼、以及包裝材質標示。把認證編號放進主管機關的資料庫查詢，通常可以查到製造工廠的名稱與地址。
批號格式看起來沒有用，實際上它可以推估產線的編號與生產日期規則。連續收集三到六個批次，有時候可以估算出生產頻率，而生產頻率是需求規模的間接指標。
服務業的供應鏈較難描繪，但一旦畫出來，對判斷對手的交付能力與擴張速度非常有幫助。
定期更新是每季一次，只改變動的部分。但有三種情況應該立刻更新：對手發佈與供應相關的合作公告、對手的產品出現明顯的規格或產地變化、以及產業層級發生重大的供應中斷。
第三種最容易被忽略。當整個產業的某個環節出問題時，各家的應變速度差異會立刻顯現，而那正是最能看出供應鏈韌性的時候。這種時候的觀察，價值遠高於平時三個月的桌面研究。
知道對手的供應結構之後，最直接的用途有兩個。第一是判斷他的成本下限，這決定了他在價格戰裡能走多遠。第二是判斷他的交期彈性，這決定了在急單的競爭中誰比較有機會。
第二項經常被忽略，卻在實際競爭中影響很大。如果對手的關鍵環節依賴單一供應商且產能已滿，那麼在需要快速交付的案子上，你有明確的優勢，而這個優勢可以直接寫進提案。
要提醒的是：這些推論應該用來調整自己的策略，不應該用來對客戶陳述對手的狀況。後者涉及不實陳述與商譽的風險，得不償失。
最後一個提醒：供應鏈分析的界線很清楚，公開來源可以查，非公開資訊不可以取得。守住這條線不只是合規問題，它同時決定了這份工作能不能被寫進正式的報告裡。
最後提醒供應鏈這張圖不是畫完就結束的作業。上下游關係會隨著匯率、關稅、產能與人事變動而重排，你上一季畫的那條線，這一季可能已經斷了。務實的維護方式是只追蹤三到五個關鍵節點，設定固定的檢查時間，其餘的留在圖上但標明尚未驗證。這樣做能避免兩件事：一是拿過期資訊做決策，二是為了追求完整而把時間全花在維護圖表上。地圖的價值在指出方向，不在鉅細靡遺。