有一類工作永遠不會出現在交付清單上：向客戶解釋為什麼要這樣做、為什麼不能那樣做、以及某個名詞是什麼意思。這些時間在某些案子裡佔了總工時的三成，而我們一開始完全沒有把它算進去。
先講一件事：這不是抱怨客戶不懂。客戶本來就不需要懂，那正是他找你的原因。問題出在報價的時候，我們只算了執行的時間，沒有算溝通的時間，於是這部分變成隱形的虧損。
第一步是知道規模。連續三個月記錄每一個案子的時間分配，分成三類：實際執行、溝通與解釋、行政。多數人第一次做完會被溝通那一欄的數字嚇到。我們自己的統計是：範圍清楚的案子約一成五，範圍模糊或客戶不熟悉領域的案子超過三成。
最簡單的做法：在估算工時後加上一個固定比例。我們現在的做法是依客戶類型分三級，合作過的加一成、新客戶但同產業加兩成、新客戶且不熟悉這類服務加三成。這個比例不對外揭露，它只是估算的一部分。
把「說明會議」「教育訓練」「文件說明」列成獨立的交付項目與費用。優點是透明，也讓客戶知道這件事有成本。缺點是有些客戶會選擇跳過，然後在執行階段用零散的方式問，反而更耗時。
這是我們最推薦的一種。把重複解釋的內容做成標準文件，常見問題、名詞說明、流程圖、前置準備清單，在合作開始前就寄給對方。第一次製作需要時間，之後每個案子都省下同樣的時間。
我們自己的這份文件現在有五頁，涵蓋十九個問題。它把平均的溝通時間從每案約九小時降到五小時左右，而製作它總共花了不到六小時。
有些案子的教育成本高到不合理，對方需要的其實是內部先做決策，而不是找外部執行。這種情況下，正確的處理是在第一次會議就辨識出來，並建議對方先完成內部的準備。
判斷的訊號有三個：對方無法說明這件事要用來做什麼決定、內部對目標有明顯分歧、以及每一次會議的結論都會在下一次被推翻。出現兩個以上，就應該重新評估要不要接。
教育客戶和替客戶做決定是兩件事。提供知識、說明選項、解釋取捨，這些是應該做的；替他判斷內部的政治與優先順序，不是。前者有成本但可控，後者會無限擴張。
把溝通成本明確算進去之後，我們的報價平均上升了一成五到兩成。有少數客戶因此離開，而離開的那幾個，回頭看都是溝通成本最高的類型。實際的利潤反而改善了。
關於範圍與界線的整體設計，站內的 四道防線 與 四次對話 提供了相關的處理方式。
我們的版本分四節。第一節是合作流程：從簽約到交付的五個階段，每個階段的時間與雙方的工作。第二節是名詞說明：十九個在對話中反覆出現的詞。第三節是前置準備清單：對方需要提供的資料與格式。第四節是常見問題，八題。
第三節的效益最直接。以前資料要來回索取三四次，每次都要說明格式；現在寄一份清單過去，多數客戶一次就備齊。光是這一節，平均每案就省下三到四小時。
簽約後、正式開始前，並且搭配十五分鐘的說明。不要在提案階段寄，那會讓對方在還沒決定合作時就承擔閱讀負擔；也不要在開始之後才寄，那時候問題已經開始零散地出現了。
說明的十五分鐘不能省。文件寄出去而沒有人講解，被讀完的機率很低。當面走過一次目錄與重點，之後對方遇到問題才會想起來去翻。
有一類解釋屬於對方的內部工作：向他的主管說明為什麼要做這件事、協調兩個部門的優先序、說服財務撥預算。這些不是專業知識的傳遞，是組織內部的推動工作。
可以協助的方式是提供材料，一頁的說明、一份可以直接引用的數據、或一場對內的簡報。但推動本身應該由對方負責。把這條界線劃清楚，可以避免專案變成無止境的內部溝通支援。
把溝通成本算進報價，不是把客戶當成負擔。相反地，算清楚之後你會更願意花時間解釋，因為那些時間已經被計價了。沒有算進去的隱形成本，才是導致不耐煩與品質下降的真正原因。
如果同一個問題被不同客戶問過五次以上，它就值得寫成一篇公開的文章。這樣做有三個好處：新客戶在接觸前就可以先讀、說明時可以直接給連結、以及它同時是對外的內容資產。
我們自己有將近一半的知識文章來源就是這樣，某個問題被問了很多次，於是寫下來。這種來源的文章有一個明顯的優勢：它一定是真實需求，不需要猜測題目。
要注意的是公開版本與內部說明文件應該分開維護。公開版本面向不特定讀者，內部版本可以更針對已簽約客戶的情境。
最後一個提醒：把說明成本算清楚之後，你會更願意好好說明，因為那已經是被計價的工作。真正讓人不耐煩的，從來不是解釋本身，而是沒有被承認的隱形付出。
最後把這筆成本放進報價思維裡：教育客戶的時間不是佛心，是專案能不能順利執行的前置工程。省下它，後面會用來回修改的形式加倍付出。務實的做法是在提案階段就把預計的說明會、共讀資料與決策流程列成項目，讓對方知道這段時間是有價值的工作而不是閒聊。當它被寫在頁面上，雙方才會認真對待；當它被藏起來，它就會變成永遠收不回來的隱形成本。