接案的能力決定收入上限，拒案的能力決定這間顧問所能活多久。這篇寫三個我推掉的委託，以及後來我從各種管道陸續聽到的結果。
我把拒絕過的案子記在同一個檔案裡，每筆只寫三行：什麼產業、對方想要什麼、我為什麼不接。到今天累積了四十幾筆。會做這件事是因為早年我拒絕得很隨性，憑當下的感覺，事後也說不清楚判斷依據，導致同一類型的案子第二次找上門時，我又得從頭猶豫一次。寫下來之後才發現，被我推掉的案子高度集中在三種型態。
那是一間準備赴海外設點的餐飲品牌，內部已經選定城市，找我做的是市場評估報告。第一次會議談到一半，對方負責人說了一句話：「報告出來之後要能拿去給董事會，讓他們安心。」我問，如果評估結果是不建議去呢。他愣了一下，說那我們再討論。
這句「再討論」就是我不接的原因。他要的不是判斷，是背書。這種案子最危險的地方不在於你可能被迫寫出違心的結論，而在於報酬結構會誘導你自己說服自己，當客戶明確表達他想要什麼答案，而你的尾款綁在交付之後，人性會替你找到理由把論述往那個方向偏一點點。偏一點點不會被抓到，但那條線一旦越過，你就不再是顧問了。
後來聽說他們找了另一家做完報告，順利開了第一家店，撐了十四個月收掉。我不認為那份報告要負全責，但我確定那份報告沒有攔住任何東西。
一間本地零售集團要做競業分析，窗口很客氣，預算也給得爽快。問題出在範圍。我問要分析幾家競爭對手，他說主要的幾家，我問是哪幾家，他說這個可能要看分析的過程再決定。我又問交付形式，他說先看看你們的建議。
我做了一件現在回想起來很有用的事：我請他用一句話說完，這份報告交出去之後，他要拿它去做什麼決定。他答不出來。不是不願意講，是真的還沒想清楚。
範圍講不清楚的案子，失敗模式是固定的。前期看起來很順，因為雙方都在自己的想像裡工作；到了交付前兩週，對方開始說「我以為也會包含」，你開始說「這部分當初沒有談到」，然後關係就壞了。壞掉的不只是這個案子，還有轉介的可能。
我給了他一個免費的建議：先自己花兩個小時，把要用這份報告回答的問題寫成三題，寫完再來找任何顧問都可以。他沒有再回來。半年後我從同業那裡聽說這個案子換過兩家廠商，都做不完。
這個最難承認。一間製造業客戶要評估東南亞某國的廠區選址，涉及當地的土地法規、勞動條件與供應鏈配套。海外房地產我熟，工業用地的法規細節我不熟，而且那個國家我沒有可以隨時打電話確認的在地窗口。
我當時很想接，因為金額是那年最高的一筆，而且我知道以我的學習速度，三個禮拜可以把公開資料讀到能講得很像樣。問題就在「很像樣」。客戶要拿這份評估去決定一筆八位數的投資，而我交出去的東西會是一個讀了三週資料的人寫的，不是一個踩過那塊地的人寫的。這兩者在紙上看起來差不多，在後果上差很多。
我推掉的時候把理由講得很白：這個題目我做得出報告，但我做不出判斷。對方沉默了幾秒，然後說謝謝你直說。一年多以後，同一間公司拿另一個案子回來找我，是他們原本就熟悉的市場。窗口在信裡提了一句，說那次的拒絕是他決定再找我的原因。
上面講的三種是清楚的。實務上更多的是灰色案子：對方有真的問題要解，範圍也講得出來，但某個環節讓我不安。這種時候我不會直接拒絕，我會提一個縮小版的提案。
舉例來說，有一間想擴張門市的品牌來找我做選址評估，我感覺到他們內部對於要不要擴張本身還沒有共識。我沒有接原本的案子，而是提議先做一次半天的內部釐清，把決策條件談出來再說。費用是原案的五分之一。談完之後他們決定當年不擴張，這個案子自然也就不存在了。
從收入看這是虧的，從關係看不是。三年之內那間公司回來找過我兩次。我想說的是，拒絕不是只有「接」跟「不接」兩個選項，中間還有「先做小一點的那件事」，而多數時候那才是對方真正需要的。
我留意過一件事：被我推掉的客戶，反應大致分兩類。一類會追問為什麼，聽完之後即使不合作也會道謝；另一類會立刻問「那你有沒有推薦的人」，語氣是趕著把這件事交出去。
第二類的案子後來幾乎都做得不順。原因不難理解：他們要解決的是「這件事有人在做」的焦慮，不是問題本身。這種需求交給誰做都一樣，因為驗收標準不存在。
所以現在我拒案的時候會刻意把理由講完整，一方面是禮貌，一方面是我在觀察對方怎麼接住這個理由。這比任何背景調查都有效。
談拒案很容易談成一種姿態，好像顧問就該清高。我想講得實際一點：拒案是有成本的，而且成本不對稱。
所以我的判斷標準不是「這個案子好不好」，而是「這個案子壞掉的時候，會壞成什麼樣子」。如果最壞的情況是雙方不歡而散但各自止損，那可以談；如果最壞的情況是我交出一份會誤導對方做出重大決定的東西，那不管金額多少都不接。
如果你也在接案，我把我現在固定會問的一句話給你：「這份交付出去之後，你會拿它做什麼決定？」
這句話的好處是它同時篩掉三種案子。想買結論的人會閃避，因為他要的決定已經做完了；範圍不清的人會答不出來，因為他還沒想到那一步；而你自己在聽對方回答的過程中，會很清楚地感覺到這個決定的重量，超不超過你能承擔的範圍。
問完之後如果三秒內沒有得到一個具體的答案，我通常會把這次會議改成釐清需求，而不是報價。有時候釐清完就成案了，有時候釐清完雙方都發現不用做，那也是一種好結果。
我不認為拒案是什麼值得誇耀的事。每一次推掉，我都會在當週的現金流表上看到那個缺口。但做了幾年之後有一件事變得很清楚：一間只賣判斷的顧問所，最值錢的資產是「他說可以就是真的可以」這件事在客戶心裡的份量。這個份量沒有辦法靠接案累積，只能靠拒案守住。