產能不足的時候，最直覺的解法是找同業幫忙。我們試過三次，一次很好、一次普通、一次差點賠掉一個長期客戶。三次的差別不在對方的能力，在於事前約定的清楚程度。
先講一個容易被忽略的前提：外包的時候，客戶的合約對象仍然是你。品質、時程、保密，全部由你承擔。這代表你必須用比自己執行更嚴格的標準管理這件事，而不是更鬆。
對方是認識五年的同業，範圍是一份市場資料的整理，交付物明確，判斷成分低。我們給了完整的格式範本、一份過去的成品作為標準、以及明確的交期。結果比預期好，後來又合作了兩次。
事後回想，順利的原因有三個：工作本身標準化程度高、有可對照的成品範例、以及對方對這類工作有明確的經驗。三個條件都不是關於信任，是關於工作性質。
範圍是一份需要判斷的分析。我們給了資料與方向，但沒有給範例，因為這類工作每次都不一樣。交回來的東西沒有錯，但和我們的風格差距很大，最後花了將近一半的原始工時修改。
教訓是：涉及判斷的工作，外包節省的時間遠低於預期。如果修改時間超過原始工時的三成，外包在經濟上就不划算了，除非目的是產能擴充而非成本節省。
對方在交期前三天告知無法完成。原因是他自己的案子延誤。我們在四十八小時內自己趕完，交付準時，客戶不知道發生過這件事。
但這次讓我們檢討了三件事：沒有約定進度回報節點、沒有要求中途交出半成品、也沒有備案。三件事都是我們的疏忽，不是對方的問題。
同業圈子很小。合作愉快的話，對方會在別的場合替你說話；合作不愉快的話，同樣會傳開。我們的原則是：即使對方交出來的東西不理想，也不在其他場合評論。要說的話直接跟對方說，說完就結束。
第三次那位同業後來主動來談，說明了當時的狀況並提出補償。我們沒有接受補償，但這件事讓關係反而更穩固。事情處理得好不好，很多時候比事情有沒有發生更重要。
我們的做法是：合約裡載明可以使用第三方協力，但不主動揭露個別案件的分工。如果客戶詢問，如實說明。涉及需要進入客戶系統或接觸敏感資料的情況，則一定事前告知並取得同意。
三次之後我們發現，真正的問題不是產能不足，是接案的節奏沒有管理好。同時開三個案子而每個都在最後一週趕工，這是排程問題不是產能問題。後來我們改成限制同時進行的案件數，外包的需求就大幅下降了。
關於承接量的計算方式，站內的 小型顧問所的產能規劃 有具體的算法。
六個部分：交付物的具體定義與格式、可對照的成品範例、資料來源與取得方式、兩個中途檢核點的日期與內容、最終交期、以及費用與付款條件。六項寫完通常一頁半，花費一小時，但它決定了整件事的成敗。
可對照的成品範例是六項裡最重要也最常被省略的。文字描述的品質標準永遠有解讀空間，一份實際的成品沒有。如果找不到可以給的範例，通常代表這件工作不適合外包。
第四項是我們第三次經驗之後加上的。有了明確的觸發條件，就不會在最後三天才發現來不及。
建議分三段：開始時三成、第一個檢核點通過三成、驗收後四成。三段式的好處是雙方都有承諾，也讓檢核點有實質意義，通過才付款，比口頭確認更能促成準時交付。
不建議完全後付。完全後付看似對自己有利，實際上會讓對方把你的案子排在最後，因為沒有已投入的成本。適度的預付是讓自己被優先處理的方式。
值得長期合作的同業不多，找到之後應該投入維護。具體做法有三個：給穩定的量而不是零星的急件、準時付款不拖延、以及在對方交出好成果時明確說出來並在適當場合替他說話。
三件事的成本都很低，效果卻很明顯。長期合作的同業在你真的遇到急件時，願意調整自己的排程來幫忙，而這種彈性是任何合約都買不到的。
反過來，把外包當成一次性交易、每次都找最便宜的，最後會發現自己永遠在重新說明工作內容、重新建立標準，總成本其實更高。
最後一個提醒：外包的本質是把責任分出去一部分，但對客戶的責任仍然完整地在你身上。用這個標準去設計每一次的外包安排，多數的風險都可以在事前被處理掉。
另外要提醒的是保密的處理。外包等於讓第三方接觸到客戶的資料，這件事在多數合約裡都有規範。實務上的做法是：事前確認自己的客戶合約是否允許、與外包方簽署保密約定、並且只提供完成工作所需的最小範圍資料。三個步驟做到，風險就大致可控。
再說一件我後來很堅持的事：發包出去的部分，我一定自己先做過一次縮小版。不是為了省錢，而是為了知道這件事合理的工時與難點在哪，這樣估價與驗收才有依據。完全不懂的環節就不該發包，因為你既無法判斷品質也無法在出事時接手。這個原則會限制我承接的範圍，但也讓我很少遇到交付到一半才發現雙方認知差很遠的情況。