重新設計品牌形象是少數能在三個月內看到成果的專案，這正是它經常被誤用的原因：看得見的改變，被當成了問題的解答。
業績下滑時，會議室裡最快形成共識的方案通常是改形象。理由聽起來都很合理：我們的視覺看起來太舊、跟不上現在的審美、年輕客群不會被吸引。這些觀察可能都是真的，但它們是不是業績下滑的原因，是完全不同的問題。多數時候不是。
形象更新之所以容易被選中，是因為它同時滿足了幾個非策略性的需求。它有明確的交付物，可以在簡報裡展示；它有清楚的時程，三到六個月會結束；它讓每一個人都覺得公司在做事。相較之下，重新檢視定價、修正產品缺陷、或是承認某個通路已經失效，這些工作既不好看也不好講。
這三種問題有一個共同特徵：它們都屬於溝通層。也就是說，你的產品與價格本身沒有問題，只是資訊沒有正確傳達出去。當問題確實落在這一層時，形象更新的效果會很明顯，而且通常在半年內就看得到。
這五種問題的共同點是它們都在溝通層之下。如果真正的問題在這裡，形象更新不但無效，還會產生一個危險的副作用：它會消耗掉一次組織願意面對問題的機會。專案做完之後，大家會覺得已經處理過了，於是真正的原因又被推遲了半年到一年。
有一個成本很低的檢驗方式：去問最近三個月流失的客戶，以及最近三個月考慮過但沒有成交的潛在客戶。問題只要兩個，一是當初你們是怎麼比較的，二是最後為什麼選了別的。這兩題的答案幾乎不會提到視覺，如果真的提到了，那就是形象確實有問題；如果答案集中在價格、功能、時程或服務，那麼問題就在別的地方。
很多人不做這個訪談，理由是怕聽到難聽的話，或是覺得對方不會誠實回答。實際經驗是，已經沒有利害關係的人反而最願意講實話，尤其當你明確表示不是要挽回而只是想理解。十通電話的成本，遠低於一次完整的形象更新專案。
形象更新如果確定要做，有兩個原則能大幅提高它的價值。第一是把它跟一個具體的業務決定綁在一起，例如同時調整產品線結構、同時淘汰某個舊方案、或同時進入一個新的客群。單獨的視覺更新很難被記住，但伴隨真實改變的更新會被理解為一個轉折。
第二是保留辨識資產。多數企業在更新時會把所有東西一起換掉，包括那些其實已經被市場記住的元素，例如某個顏色、某個形狀、或某一句話。這些是花了很多年累積的資產，換掉等於歸零重來。合理的做法是先盤點哪些元素有辨識度，把它們保留下來，其餘的才重新設計。
最後補一個時間點的建議：形象更新最好在業績穩定或上升時做，而不是在下滑時做。上升時做，新的形象會被連結到好的表現；下滑時做，你只是在一個所有人都很緊張的時刻，增加了一件需要解釋的事。這個順序差異，在內部溝通的難度上差很多。
說到底，品牌形象是結果的呈現而不是原因的解方。當底下的東西是對的，好的形象會讓它被更快看見；當底下的東西有問題，好的形象只會讓問題被更快發現。這句話聽起來像在潑冷水，但它其實是在保護那筆預算，讓它花在真的能改變結果的地方。
在完整更新與什麼都不做之間，其實還有一個選項，就是只處理一致性。多數企業的視覺問題不在於設計本身不好，而在於它在不同地方長得不一樣：名片上的顏色與網站不同、社群頭像是三年前的舊版、業務簡報每個人都自己排版。把這些統一起來的成本，大約只有完整更新的五分之一，而它解決的正是三種可修問題裡最常見的那一種。
實務上的做法是先做一次接觸點盤點，把客戶從第一次看到你到成交後會經過的所有地方列出來，通常會有二十到四十個。然後只做兩件事：統一顏色與字體，統一那句三十字以內的自我介紹。做完之後觀察三個月，如果詢問品質確實改善，代表問題本來就在一致性；如果沒有變化，你也只花了很小的代價就排除掉一個選項。
這件事在組織裡往往不是分析問題而是政治問題。提出改形象的人可能是新上任的主管，需要一個能見度高的專案；也可能是長期覺得視覺不好看的內部同仁，終於等到機會。直接否定通常沒有用，反而會讓討論變成立場之爭。比較有效的做法是接受這個提案，但要求先完成訪談，並且把訪談結果當成設計簡報的輸入。
這樣的處理有兩個好處。第一，如果訪談結果指向溝通層，那麼形象更新有了明確的方向，不會變成一次純粹的美感偏好之爭。第二，如果訪談結果指向產品或定價，那麼是資料在說話而不是你在反對，後續要調整方向也比較容易被接受。多數時候，反對一個提案最有效的方式不是論證它錯，而是替它加上一個誠實的前置條件。
最後提醒一件事：訪談要由不參與這個提案的人執行，或至少由外部第三方進行。當提案人自己去問客戶時，問題的措辭很難完全中立，得到的答案也就容易往預期的方向偏。這不是懷疑誰的誠信，而是任何人在這個位置上都會受到影響，所以用流程去避免比較實際。