這份檢討寫於專案結束後的第三週。當時的調研報告建議了一個月費價位，上線後轉換遠低於預期。我們受託回頭檢視那份研究，找出了六個錯誤，其中四個在問卷發出去之前就能避免。
最主要的原因是直接問人願意付多少錢。受訪者回答的是一個想像中的數字，沒有比較對象、沒有真的掏錢，也不必向任何人交代。願付價格的定義，是顧客為一項產品或服務願意支付的最高金額。這個金額要靠選擇行為來推估，直接問得到的數字通常偏離實際。
被檢討的專案是一家提供線上瑜伽與伸展課程的訂閱平台。他們打算從單堂購買改成月訂閱，委託內部行銷團隊做了一份定價問卷。以下所有細節已去識別化，金額以級距代稱。
團隊向既有會員寄出問卷，回收了數百份。核心題目只有一題：如果我們推出每月無限上課的方案，您願意每月支付多少？選項是五個金額級距。
最多人選的是中間偏高的那個級距。報告據此建議月費定在該級距的下緣，理由是多數人願意付更多，定在下緣很保守。
方案上線後的第一個月，訂閱人數不到預估的一半。客服收到的詢問集中在兩件事：可以只訂一個月嗎、跟原本買十堂的套票比哪個划算。
面對五個金額選項，受訪者多半選中間。選最低顯得小氣，選最高又怕真的被收那麼多。這種傾向叫做趨中，意思是人在不確定時偏好中間選項。
換句話說，那個最多人選的級距，有一部分是選項排列造成的。如果把五個級距整體往上移，最多人選的大概還是中間那一格。團隊沒有做這個檢查。
修正做法：別問願意付多少，改成讓受訪者在幾個具體方案之間做選擇。每個方案寫明價格、內容與限制。選擇比報價更接近真實情境。
真實的購買現場，會員會拿月費去比三樣東西：原本的十堂套票、住家附近實體教室的月費、影音平台上的免費教學。問卷裡一樣都沒有出現。
客服收到的第二類詢問正好說明這件事。會員自己拿計算機算，發現每週上不到兩堂的人，買套票比較便宜。平台的資料顯示，多數會員每週上課少於兩堂。問卷沒問上課頻率，報告也沒有把後台資料拿來交叉比對。
修正做法：題目裡放進現有方案當作參照，並且加一題上課頻率，或直接串接後台的實際上課紀錄。分析時依頻率分群看選擇結果。
問卷量到的是態度。訂閱需要的是行為：輸入卡號、同意每月扣款。這兩者之間隔著好幾道關卡。
第一類客服詢問，問的是可不可以只訂一個月。這透露出會員擔心的是被綁住，金額反倒其次。問卷完全沒有碰到扣款方式、取消流程與最短期限這些題目。
修正做法：在問卷之後加一個需要付出行動的測試。例如向一小群會員開放預購，或者做一個只有說明頁與訂閱按鈕的測試頁，觀察多少人按到最後一步。測試頁必須誠實告知方案尚未開放，並且不實際扣款。
既有會員對平台有好感，回答自然偏高。更大的問題是，會員之間差異很大。每週上四堂的重度使用者，與三個月才上一堂的沉睡會員，被加在一起算成一個分布。
重度使用者人數少，願意付的金額高。沉睡會員人數多，隨手勾了中間選項。合在一起看，中間偏高的級距最多人選，但那一格裡真正會訂閱的人很少。
修正做法：依實際使用行為分成三到四群，各群分開呈現。月訂閱的定價對象是哪一群，要在調研前就決定。
錯誤五是沒有確認誰付錢。訪談幾位會員後發現，有一部分人的課程費用是公司福利補助，或由家人的信用卡支付。這些人填願付金額時，想的並非自己的錢。問卷應該有一題確認費用由誰負擔。
錯誤六是發問卷的時間點。問卷在年初寄出，那是多數人運動意願最高的時候。方案在春末上線，熱度已經退了。調研時間與上市時間的落差，報告裡沒有提。
我們建議的重做順序如下。每一步都有明確的產出，前一步沒完成就不進下一步。
第一步是原專案完全沒做的。許多定價問題在後台資料裡已經有一半答案：現在的客人每個月實際花多少，就是他們已經用行動證明過的付款水準。
驗收時看四件事。第一，報告有沒有分群呈現，並說明定價是針對哪一群。第二，有沒有至少一項行為資料，與問卷結果並列。第三，建議價位是一個區間並附條件，還是一個孤零零的數字。第四，限制說明有沒有寫出調研時點、樣本來源與付款人的狀況。
另外要注意，調研只能提供顧客這一面的資訊。成本結構、競爭者的價格、通路的抽成，都會影響最終定價。報告的角色是告訴決策者顧客可能的反應範圍，最後的價格由經營者決定。本文不構成任何定價或財務建議。
檢討會議以文字進行。原本執行調研的行銷團隊提出了兩個反駁，都有道理，值得記錄。
第一個反駁：當時只有三週，做不了這麼多步驟。我們的回應是，三週的時間應該優先給後台資料分群與小規模預購，問卷可以整個省略。原專案把全部時間花在最不可靠的那一種資料上。時間越少，越該選擇行為資料。
第二個反駁：就算做了選擇題型，受訪者還是可以亂選。這一點成立。選擇題型降低了趨中與禮貌回答的影響，卻無法消除態度與行為之間的落差。所以它只能當成中間步驟，後面一定要接一個需要付出行動的測試。我們在重做順序裡把這兩步綁在一起，原因就在這裡。
會議最後留下一條共識，寫進該團隊的工作規範：任何定價調研的報告，第一頁必須同時列出態度資料與行為資料各一項。只有其中一項的時候，報告標題要加註初步兩個字。
這個案例是既有會員轉換訂閱制，手上有豐富的行為資料可以用。全新產品沒有後台資料，第一步就做不了，需要改從替代方案的花費去推估，也就是了解目標客群目前為了解決同一個問題，每個月把錢花在哪裡。
企業對企業的服務也不同。採購金額由預算流程與多位決策者決定，問個人願付多少幾乎沒有意義，應該改問預算科目、核決權限與上一次採購同類服務的過程。
還有一種情況是價格受法規或公會規範限制，例如部分專業服務的收費。這時定價空間本來就有限，調研的重點應該放在方案內容與服務範圍，價格部分需先向相關主管機關或專業人士確認規範。