每一季都有人在會議上問同一句話：這份調研我們自己做就好，還是要找外面的人。爭論通常卡在預算，真正該比的卻是另外五件事。這篇把那五件事排成一張表，一欄一欄講清楚。
判斷依據是五件事：這個決定錯了要付多少代價、受訪者跟你們是什麼關係、團隊有沒有人會分析、時程容不容許學習、資料能不能離開公司。五欄裡有三欄以上指向同一邊，就照那一邊做。預算放在最後看，因為它只決定規模，決定不了由誰做。
我們在開工前的文字訪談裡，會請委託方先填這張表。填表大約花二十分鐘。填完之後，多數團隊會發現自己原本的直覺只看了一欄。
先寫下調研要支撐的那個決定。接著寫下決定錯了以後，最先受傷的是哪個部門、要多久才會被發現、能不能收回。
可以收回的決定，適合內部做。例如一家做烘焙原料的批發商，想知道新包裝要用一公斤裝還是三公斤裝。印錯了，下一批改回來就好。業務打十通電話問老客戶，一週內就有方向。
收不回的決定，適合找外部的人至少看過一次。例如要不要簽一張三年的倉儲租約、要不要撤掉一條產品線。這類決定一旦做錯，內部沒有人願意在報告裡寫下反對意見。外部研究者沒有升遷壓力，比較容易把反證寫出來。
受訪者跟訪談者的關係，會直接改變答案。這是內部調研最常被低估的一欄。
業務去問自己的客戶對新服務有沒有興趣，客戶多半說有。他要維持關係，也知道說有興趣不必付錢。同樣的問題由第三方來問，客戶會說出價格太高、窗口換太快、合約條款太硬這些話。
檢查方法很簡單。列出預計要訪的名單，在每個名字後面標一個字：熟、識、生。熟是有往來的客戶，識是見過面的潛在客戶，生是完全沒有接觸的人。名單裡如果九成是熟，這份調研量到的是關係的溫度，量不到市場的反應。
編碼的意思，是把受訪者說的話逐句貼上分類標籤，再統計哪些標籤一再出現。沒有這一步，訪談紀錄只是一疊心得。
多數公司有人會訪談，卻沒有人會編碼。結果是訪了十二個人，報告裡只引用了三個講話最生動的。主管讀完覺得很有畫面，照著那三個人的意見改了產品，其他九個人的沉默被當成同意。
這一欄的填法是問兩個問題。上一次內部調研的原始紀錄現在放在哪裡？當時的結論能不能對回某一句原話？兩題都答不出來，分析這一段就該找外部協助，或者至少請外部的人教一次方法。
內部第一次做調研，花的時間通常是預估的兩倍左右，多出來的時間都花在重寫大綱與重找受訪者。這個倍數來自我們自己接手半成品專案的經驗，各家差異很大，請當成提醒來看。
如果決策日期已經定死，例如董事會排在六週後，就沒有學習的餘裕。如果決策日期是自己訂的，慢一點沒關係，那麼讓團隊親手做一次的價值很高。親手訪過客戶的產品經理，之後寫規格的方式會變。
有些調研必須用到客戶名單、成交價格、退貨原因。這些資料一旦交給外部，就多一層保管風險。
做法是把資料分成三級。第一級可以原樣提供，例如公開的型錄與官網內容。第二級要去識別化之後才提供，例如把客戶名稱換成代號、把金額換成級距。第三級只能在公司內部看，外部人員只拿到彙整後的結論。涉及個人資料的蒐集與跨境傳輸，各地規範不同，需交由當地持牌的法律專業人士確認。
第三級資料占比很高的專案，適合由內部執行，外部只負責設計方法與審閱結論。
填完五欄，結果大致落在三種組合裡。
混合做法最常見，也最容易出事。出事的點在交接。內部以為外部會整理名單，外部以為內部會先打電話暖場，結果第一週沒有任何一場訪談排成。開工時要有一張分工表，一列一件事，後面只寫一個人名與一個日期。
外包調研至少要收到四樣東西：研究問題與決策的對應表、受訪者條件與實際名單的差異說明、去識別化的原始紀錄或編碼表、結論與限制並列的報告。少了任何一樣，內部下次就無法自己接著做。
驗收時抽三條結論，請對方指出每一條來自哪幾位受訪者、哪幾句話。能在十分鐘內指出來，代表分析過程有留底。指不出來，代表結論是寫報告的人在最後一晚歸納的。
另外要問一句：這次調研裡，哪一個原本的假設被推翻了？一份什麼都沒推翻的報告，通常只是把委託方想聽的話整理了一遍。
最容易卡住的是招募。大家以為難的是問問題，實際上難的是找到願意講四十分鐘的陌生人。
一家賣工業用清潔劑的經銷商曾經自己做調研，兩週只約到兩位受訪者，都是老闆的朋友。問題出在他們只用一個管道，就是請業務去問。後來改成三個管道並行：同業公會的通訊群組、既有客戶轉介紹、產業展覽現場攔訪。第三週約到九位。
第二個卡點是主管陪訪。主管坐在旁邊，訪談者會開始幫公司解釋。受訪者一聽到解釋，就收起批評。規則要事先講好：陪訪的人只記錄，全程不發言。
第一個問題是：外部的人不懂我們的產業，問得出東西嗎？答案是產業知識可以在開工前補，由內部提供一份背景說明與十個行內用語即可。訪談技巧與分析方法則很難在兩週內補起來。所以不懂產業的缺口，比不懂方法的缺口好處理。
第二個問題是：內部做了一半發現做不下去，可以中途交給外部嗎？可以，但前提是原始紀錄有留。我們接手過的半成品專案裡，最麻煩的是只剩一份簡報，訪談錄音與筆記都找不到。接手的人只能重訪。所以就算決定內部做，第一天就要約定紀錄放在哪個資料夾、用什麼格式命名。
第三個問題是：這張表多久要重填一次？每一個新專案都重填。同一家公司，上一季的包裝調研適合內部做，這一季的撤線評估就未必。表的價值在於每次都逼大家把五件事重新想一遍，別沿用上次的結論。
這張表假設公司有選擇權。以下三種情況沒有選擇權，表就用不上。
另外，如果公司連要做什麼決定都還說不清楚，這張表的第一欄就填不出來。那時候該回頭把決定寫出來，先別急著分工。