請把這份清單印出來，或貼進專案文件。開工前由負責預算的人逐項打勾。十二項分成四組：該不該花、花在哪裡、容易漏編的、什麼時候停。每一項都附上我們在報價討論時實際遇過的狀況。
先用決策的金額決定調研值多少錢，再把預算依序分給問題定義、桌面研究、第一手資料與分析四個階段，並保留一筆預備金。最常見的失衡是把錢全花在蒐集資料，分析與撰寫只剩零頭。
調研預算的定義要包含兩種成本：付給外部的費用，以及內部人員投入的工時。只算前者的預算表，會嚴重低估真實花費。
前三項決定預算的上限。這一組沒過，後面不必看。
第一項在報價討論時最常引起沉默。客戶說想了解市場，我們問這個決定值多少，對方才發現還沒算過。算完之後常見兩種結果：發現決定很小，調研應該縮到幾天的桌面研究。或發現決定很大，原本編的預算根本不夠。
第四到第七項處理配置。以下的比重是我們常用的起點，實際依題目調整，不是固定公式。
第七項值得多說。十場訪談的文字紀錄，光是通讀一遍就要好幾個工作天。歸納類型、交叉比對、對應到決策，再加上審稿與來源複核。經驗上，分析與撰寫的時間，不會少於蒐集資料的時間。
我們看過的失敗配置是這樣的：預算的八成用於委外執行二十場訪談，剩下的錢只夠請一位同仁用一週整理。交出來的報告是二十份訪談摘要的合訂本，沒有結論。訪十場、好好分析，遠勝過訪二十場、草草收尾。
第八到第十項，是報價單上常常沒有、事後才冒出來的支出。
跨境的調研還有幾筆額外支出：翻譯與在地審稿、不同時區的溝通安排、當地付款的手續費。涉及當地的個資規範或受訪者酬謝的稅務處理時，應另編一筆費用，交由當地持牌專業人士確認。
最後兩項決定專案怎麼收尾。
提早停的條件：桌面研究階段就發現決定性的事實，例如目標市場對外國業者有明確的資格限制。這時應暫停後續訪談，先請當地持牌專業人士確認，再決定要不要繼續。把剩下的預算照原計畫花完，是浪費。
不再追加的條件：連續三場訪談沒有出現新的類型，就停止訪談，把預備金轉給分析。團隊常有一種衝動，覺得多訪幾位比較安心。安心不等於資訊。
預備金到專案結束時沒有動用，就退回，不必找名目花掉。這一點寫進委託約定，雙方都省事。
預算只夠做一小部分時，取捨的順序如下。
可以砍的是範圍，不是嚴謹度。問題從五個減到兩個，沒有關係。來源不查證、限制不揭露，省下的錢會在錯誤的決定上加倍還回去。
還有一個做法是分期。把調研切成兩段，第一段只做問題定義與桌面研究，交付後再決定要不要做第二段。客戶的風險小，也常常在第一段結束時就發現，原本想問的事已經有答案。
我們給客戶的預算表是一頁，分成五個區塊。
每個階段的產出文件要寫清楚，例如研究問題確認單、來源紀錄表、受訪名單紀錄、結論對應表。客戶知道每一筆錢會換到哪一份文件，驗收時就有依據。
付款方式上，我們採先付款後開工。分期進行的專案，每一期開工前付清該期費用。這一點在預算表的最下方載明。
十二項都打勾之後，請負責人回答四個問題，寫成文字留存。
四個答案加起來不到一百字。答得出來，專案可以開始。有一題答不出來，先別付錢。
第一個質疑：分析為什麼要占這麼多，資料都拿到了，整理一下不就好了。我們的回答是請客戶回想上一份沒人用的報告。那份報告多半資料齊全，缺的是判斷。判斷需要時間：通讀、歸類、找反例、對應決策、複核來源。這些工作不會因為資料已經到手就自動完成。
第二個質疑：預備金是不是變相加價。所以我們把動用條件寫死，動用前需經委託方以文字同意，沒有動用就退回。預備金的存在是為了讓專案遇到意外時不必停擺重談，它的去向必須完全透明。
兩個質疑都合理，也都應該在開工前談完。等到專案進行到一半才為了費用爭執，傷害的是雙方的信任與報告的品質。
長期的追蹤型研究不適用，例如每季固定執行的滿意度調查。那類預算屬於常態營運費用，應以年度為單位規劃，重點在維持題目與方法的一致。
需要大規模機率抽樣的調查也不適用。樣本設計與執行成本的結構完全不同，應由具備統計專業的機構報價。
另外，本文的比重來自我們處理企業客戶中小型調研的經驗，題目多為進入新市場、評估合作對象與了解採購流程。產業特性不同時，各階段的比重會有出入，請把它當成起點，不要當成標準。本文也不構成任何投資建議。