同一份調研報告，三個人讀完有三種反應。老闆說太長，業務說不能用，研究員說你們沒看懂。三個人都有道理。把三方的期待攤開比較，才看得出結論該怎麼寫，才能走進決策會議。
每一條結論都寫成三層：發現了什麼、這對我們代表什麼、建議做哪一個選擇。再用一張對應表，把每條結論連到開工時定下的待決事項。對不上任何決定的發現，移到附錄。
這裡的「結論」指研究員根據證據做出的判斷，「決策」指有人要簽字負責的選擇。兩者之間隔著一段翻譯的工作，報告沒人用，多半是這段沒有人做。
老闆讀報告的時間通常很短。他翻開第一頁，要找的是一句話：所以呢。
我們在交付會議上最常被老闆問的三個問題如下。
多數報告答不出這三題。它寫了四十頁的市場現況，最後一頁是「綜上所述，市場具有潛力，建議審慎評估」。老闆讀完，手上的選擇題一題都沒有少。
老闆的盲點也要講。他希望答案明確，有時會把「有把握」和「講得肯定」混為一談。研究員把不確定的事講得很肯定，他聽了安心，風險卻沒有變小。報告需要給他明確的建議，同時讓他看見把握的程度。
業務主管不關心市場全貌。他要的是能交給團隊執行的東西：話術改哪一句、名單先打哪一群、報價單調哪一項。
一份報告寫「客戶重視信任感」，業務主管的反應是：然後呢。這句話沒有錯，但沒有人能據此行動。
換一種寫法：「受訪的八位採購主管中，有六位在第一次接觸時，主動問起過去是否處理過同類型的案子。建議在首次回覆的訊息裡，先放一段去識別化的同類案例說明。」這一句，業務下週就能照做。
業務的盲點是太相信自己的現場經驗。調研的發現與他的印象不同時，他傾向認為是研究做錯了。所以報告要附上足夠的原話與情境，讓他自己看見證據，不必靠研究員說服。
研究員受的訓練是謹慎。樣本只有十幾位，他不願意寫「應該進入這個市場」。於是結論寫成「受訪者普遍表達正面態度」，把判斷留給讀者。
這個顧慮是正當的。但把判斷全部留給讀者，等於要求最沒有時間看資料的人，自己完成最難的那一步。
研究員的盲點在於把「不做建議」當成客觀。事實是，他是整個組織裡看過最多第一手資料的人。他不下判斷，下判斷的就會是資料看得最少的人。
解法是把建議與把握程度分開寫。建議可以明確，把握可以標低。「建議先以小規模試行進入。把握程度：中低。主要原因是受訪者集中於單一城市。」這句話既明確，又沒有超過證據。
一份報告要同時服務三種讀者，不能只寫一種文體。我們的做法是分層：第一頁給老闆，第二層給執行的人，附錄給想查證的人。三層說的是同一件事，詳細程度不同。
每一條結論拆成三句，各自回答一個問題。
以一家做東南亞建案的代銷團隊為例。發現：受訪的當地中介多數要求區域獨家，且期限在一年以上。含意：據此研判，同時與多家中介合作的原計畫，在當地難以執行。建議：改為每一區只簽一家，並把獨家期限的長短列為主要談判項目。把握程度中等，風險在受訪中介多屬中大型，小型中介的條件未充分了解。
三句分開寫有一個好處。讀者不同意建議時，可以回頭看是不同意發現，還是不同意推論。討論會聚焦在真正有分歧的地方。
對應表放在報告的第一頁，取代傳統的摘要。它是一張表，欄位如下。
最後一欄最常被忽略，卻最受老闆重視。它把一次性的建議變成可以追蹤的判斷。三個月後回頭看，訊號有沒有出現，一目了然。
表上如果有某個待決事項填不出建議，就老實寫「本輪證據不足以建議」，並說明還缺什麼。空著比硬填好。
報告寄出去不等於交付完成。我們會安排一場以文字進行的交付討論，流程固定。
這個流程最容易卡在第一步。決策者回一句「我再想想」，事情就停了。我們會請對方至少給出暫時的傾向，並約定一個回頭確認的日期。
把握程度不能憑感覺標。我們用三個問題來判定，三題都答是，標高。兩題，標中。一題以下，標低。
第三題最有鑑別力。只蒐集支持自己想法的證據，再多也不算把握。我們在審稿時會問研究員：你有沒有試著推翻這一條。答沒有的，把握程度降一級。
標示為低的建議仍然可以寫進對應表。它提供方向，同時提醒決策者：這一步適合用小規模、可回頭的方式執行。把握低的建議搭配可逆的行動，把握高的建議才搭配較大的承諾，這是老闆最需要從對應表讀出來的訊息。
三個問題的回答也要附在內文，讓讀者看得到「中」這個字是怎麼來的。只有標籤、沒有理由的把握程度，和沒標一樣。
純粹的資料整理型委託不適用。客戶只要一份公開資訊的彙整，明說不需要建議，就照約定交付，不必硬加。
探索型的早期研究也不完全適用。那個階段還沒有明確的待決事項，對應表填不出來。產出應該是一份「值得進一步研究的問題清單」，建議留到下一輪。
此外，建議若觸及法律、稅務或簽證安排，報告只整理事實與選項，並註明須由當地持牌專業人士確認。調研報告也不構成投資建議，是否投入資金，由決策者自行判斷並負責。