這是一份我們接手檢討的訪談大綱。原團隊照著它訪了八位，得到一致好評，產品上線後卻乏人問津。以下把大綱攤開，一題一題看問題出在哪裡，再示範改寫後的版本。內容已去識別化，只保留方法。
最常見的錯誤是問未來與意見，沒問過去與行為。「你會不會想用」得到的是客套，「上一次遇到這件事你怎麼處理」得到的才是事實。其次是題目順序把答案暗示給受訪者，以及沒有預留追問。
訪談大綱的定義是一份給訪談者自己看的路線圖，列出要取得的資訊、提問的順序與追問的方向。它不是問卷，不必逐字照唸。
委託方是一個想推出企業內訓媒合服務的團隊。原大綱共九題，摘要如下。
八位受訪者都說構想很好，都說會使用，多數表示願意付費。團隊據此投入開發。
第一題就把答案交出去。受訪者聽完三分鐘簡報，之後每一題都會繞著這個構想回答。你再也聽不到他原本怎麼看這件事。
人在面對面或一對一的對話裡，傾向說讓對方舒服的話。對著提案人說「這沒用」，多數人說不出口。這種傾向叫社會期許偏誤，意思是受訪者會往得體的方向修飾答案。
改法：構想放到最後十分鐘，甚至不放。前面的時間全部用來了解對方現在怎麼做。
「最大的痛點是什麼」要求受訪者替你做分析。他會當場想一個聽來合理的答案，那個答案未必和他實際的行為有關。
「如果有某某服務，您會使用嗎」是假設性問題。回答不需要付出任何代價，所以多數人答會。這類答案幾乎無法預測真實行為。
改法是把兩題都換成對過去的追問。
最後一題最關鍵。真的在意的問題，人會花時間或花錢去處理。什麼都沒做過，表示這件事對他沒有嘴上說的那麼痛。
「願意付多少」得到的數字沒有參考價值。受訪者沒有比較基準，隨口報的數字會受當下心情與禮貌影響。
改法是問現有的支出。「目前找講師這件事，貴公司一年大約編多少預算，錢付給誰。」「上一次覺得付得不值，是哪一筆。」現有支出是事實，可以拿來推估價格帶的上下限。
原團隊在這一題拿到的數字，後來成為定價依據。上線後才發現，受訪者口中的金額，遠高於他們公司實際核得下來的額度。核准金額的人根本不在受訪名單裡。
「希望有哪些功能」會換來一張許願清單。受訪者不必負擔開發成本，功能當然越多越好。照單全收的產品，往往什麼都有，卻沒有一項做到讓人非用不可。
受訪者是自己問題的專家，不是解法的專家。訪談該問的是任務：他想完成什麼事，目前卡在哪裡。功能由團隊回去設計。
「我們的優勢在哪裡」與「您會推薦嗎」是引導式問題。引導式問題的定義是題目本身已經預設了答案的方向。問優勢，對方只能想優點。
想知道相對位置，改問替代方案。「除了自己找，貴公司還用過哪些方式。」「後來為什麼換掉。」「現在的做法，有哪一點您不想失去。」最後這題能看出轉換的阻力，原大綱完全沒有碰到。
九題排得滿滿，每題只有一個問句。訪談者唸完一題，聽完答案，就往下一題。真正有價值的內容通常在第二層與第三層，原大綱沒有留空間。
改寫後的大綱，每個主題底下列三種追問提示。
另外加一條提醒給訪談者自己：對方停頓時先等，不要急著接話。文字訪談也一樣，不要連發三則訊息。很多細節是在沉默之後才出現。
我們交付的大綱固定分五段，每段標明目的與預估時間。
大綱的頁首要寫上本次訪談對應的調研問題。訪談中途離題時，訪談者看一眼頁首，就知道該不該拉回來。
試訪這一步最常被省略。試訪十五分鐘，往往能抓出兩三題對方聽不懂的行話。
八份訪談紀錄沒有全部作廢。我們請團隊回頭重讀，只挑出受訪者主動提到的過去經歷，其餘針對構想的評價一律劃掉。篩完之後，可用的內容不到原本的三分之一。
剩下的內容透露一件事：八位裡有六位，上一次找講師是靠同業介紹，過程不到兩天，沒有人覺得特別麻煩。原大綱第三題問痛點時，他們都講得出痛點，但行為顯示那個痛並不存在。
團隊接著用改寫後的大綱補訪五位，這次特別找了負責核准預算的人。補訪的結論與第一輪相反，產品方向因此大幅收窄，改為只服務一種臨時性、找不到熟人介紹的訓練需求。
這次檢討留下一條所內的慣例：凡是帶著構想去訪談的專案，大綱必須先給一位不參與專案的同事審過，審稿人的任務只有一項，就是把所有會讓受訪者說好話的題目圈出來。
以上做法適用於探索需求與了解採購流程的訪談。如果目的是測試介面好不好用，應該改做任務導向的易用性測試，請對方實際操作，大綱的寫法不同。
專家訪談也有差異。向產業資深人士請教市場結構時，請對方給出分析與判斷是合理的，因為那正是他的專業。此時要做的是多訪幾位，交叉比對彼此的說法。
最後，再好的大綱也救不了錯的受訪者。受訪者沒有相關經歷，問過去的行為只會得到一片空白。大綱與名單要一起檢查。