多數調研專案在第一週就走偏，原因出在題目。題目寫成「了解市場現況」，報告就只能交出一疊現況。這篇用一張決策表，示範怎麼把模糊的好奇心改寫成能被回答、也能被驗收的調研問題。
從一個還沒做的決定開始。先寫下公司接下來要在兩到三個選項之間選哪一個，再問：缺了哪一項資訊，這個選擇才做不下去。那項缺的資訊，就是調研問題。
調研問題的定義很簡單：一句能用證據回答、而且答案會改變某個決定的問句。答案不論是什麼，決定都一樣，這題就不必花錢問。
我們在啟動會議上固定先問客戶一句話：如果報告明天就交到你手上，你會拿它去做哪一件事。答不出來的專案，我們會請對方先回去想清楚，再談範圍與報價。
「了解市場」沒有終點。研究員可以查產業規模，可以訪談通路，可以整理競業價格，每一項都算在題目裡，每一項都做不完。
更大的麻煩在驗收。交付那天，客戶翻完報告說「這些我大概都知道」。研究員覺得委屈，客戶覺得白花錢。雙方都沒有錯，錯在開工時沒有人寫下：看到什麼答案算是完成。
會議上最常聽到的一句話是「先全面看一輪，再決定方向」。這句話聽來穩健，實際上是把定義問題的工作推給研究員。研究員不知道公司的資源與底線，只能猜。
我們用的決策表有五欄。每一列代表一個待決事項，橫向填完，問題就定義好了。
以一家做東南亞建案的代銷團隊為例。原始題目是「了解當地買方市場」。填完決策表之後，題目變成三個問句：當地中介願意代理外國團隊建案的條件是什麼、買方從看屋到下訂通常卡在哪一個環節、同區競案在公開管道揭露的付款條件有哪幾種。
三個問句都能回答，也都對應到「先簽哪一家中介」與「付款方案要不要調整」這兩個決定。
翻盤條件要求決策者事先講出：什麼情況下我願意改變主意。多數主管不習慣這樣說話，因為這等於公開承認自己可能判斷錯。
這一欄填不出來，通常有兩種情況。第一種，決定其實已經做了，調研只是找資料背書。第二種，決策者自己還沒想清楚在意什麼。兩種情況都應該在開工前攤開來談。
遇到第一種情況，我們會直接說明：背書式的調研可以做，但報告會如實寫出不利的發現。客戶接受，再往下走。不接受，這案子不適合接。
遇到第二種情況，做法是給兩到三個假設性的結果，請決策者當場反應。例如：「如果受訪的中介有一半以上要求獨家，你還會進這個城市嗎。」對方的反應，就是門檻的雛形。
定義問題有一半的工作是刪題。下列四類題目，我們會建議移出範圍，或改列為附帶觀察。
刪題時客戶常會說「順便問一下不花什麼力氣」。實務上，每加一題，訪談時間就被分走，核心問題的追問深度跟著下降。順便問的題目，最後往往只得到一句客套話。
問題寫完，用下面這份清單逐條檢查。有一條不過，就退回重寫。
通過驗收的問題，我們會寫進一頁的「研究問題確認單」，由客戶端的決策者回覆確認。這一頁是之後所有爭議的依據。中途想加題可以，但要另開一列，重新填五欄。
最常卡住的是決策者不出席。企劃人員代為填表，填出來的翻盤條件是猜的。報告交出去，老闆一句「我在意的不是這個」，整個專案回到原點。
我們的做法是把決策表做成十分鐘內能回完的文字問卷，直接請決策者本人填第三欄與第四欄。其他欄位可以由團隊補。本人只要回覆這兩欄，方向就不會偏太遠。
第二個卡點是問題數量。一份決策表填出十幾個問句，每一題都說重要。這時要回到期限：最近一個要定案的事項優先，其餘排進下一輪。一輪調研處理三到五個問題，深度才顧得到。
第三個卡點是部門之間的題目互相打架。業務想知道價格接受度，產品想知道功能需求，兩邊都要放第一。處理方式是回到第一欄，看哪一個決定的期限最近、金額最大，由簽字的人裁定順序。
確認單只有一頁，分成上下兩半。上半是決策表的五欄，一列一個待決事項。下半是三行文字：本輪不處理的題目、預計交付的文件形式、雙方同意的截止日。
「本輪不處理的題目」這一行，客戶起初覺得多餘，後來都說有用。把刪掉的題目白紙黑字列出來，交付時就不會有人問：為什麼沒有查這個。
確認單還有一個用途是交接。專案進行到一半，客戶端的窗口換人，新窗口讀完這一頁，五分鐘內就知道這份調研為了哪個決定而做。沒有這一頁，新窗口通常會依自己的理解重新提需求，範圍又從頭談一次。
我們也會在確認單上留一欄「已知的內部資料」。客戶填上手邊已有的詢問紀錄、成交紀錄與過去的報告。研究員開工前先讀這些，避免花外部訪談的時間去問公司內部早就知道的事。這一欄常常讓題目再少掉一兩個。
探索型的早期研究不適用。公司剛接觸一個完全陌生的市場，連有哪些選項都不知道，這時硬填決策表只會填出空話。先做一輪小規模的開放式訪談與桌面研究，把選項找出來，再回頭定義問題。
法規或合規性質的查核也不適用。能不能做、需要什麼許可，屬於法律判斷，應該交給當地持牌的專業人士確認，調研只能整理公開資訊供其參考。
另外，決策權不在委託方手上的專案，這張表也填不動。例如集團總部已經定案，分公司只是執行。這種情況該做的是執行面的資料蒐集，名稱與預算都應該照實寫，不必包裝成策略調研。