一場三十分鐘的內部會議，議題只有一個：競業資料到底放哪裡。三個人各說各的，沒有人說錯。把三種立場並排之後，答案反而清楚。
三類工具各自對應一個階段。筆記工具適合蒐集，因為貼上長文與圖片最快。試算表適合分析，因為能排序、篩選與計數。看板適合呈現進度與待決事項。小團隊的務實做法是以試算表為主檔，筆記工具存放原文，兩邊用同一個編號連結。
先說明三個類別。試算表是由列與欄組成的表格工具。筆記工具是以頁面為單位、可自由貼上文字與圖片的工具。看板是把卡片排在幾個直欄裡、用拖曳表示狀態變化的工具。三類都有可長期使用的免費方案，這篇不比較特定產品。
下面的三個角色來自一個去識別化的示例：一家做企業軟體代理的小公司，三個人兼著做競業追蹤。
負責蒐集的是業務助理。她每天在處理其他工作的空檔看到對手的消息，能用的時間是一兩分鐘。
她的立場很清楚：新增一筆資料如果超過一分鐘，她就會想「等一下再弄」，然後忘記。試算表對她來說太慢。要找到正確的分頁，捲到最後一列，在十個欄位裡逐格填寫，貼上的長文還會把列高撐開。
她偏好筆記工具。開一個新頁面，把整段文字與截圖貼上，寫一行標題，結束。手機上也能做。
第五件事很關鍵。蒐集的當下，人往往還不知道這則消息的意義。逼她當場選類別，她會隨便選一個，或是乾脆不存。
負責分析的是行銷企劃。他每兩週要寫一份競業摘要。
筆記工具裡的四十個頁面，對他來說是四十次點擊。他想知道「過去兩個月，乙在定價上動了幾次」，得一頁一頁打開看。每一頁的寫法還不一樣，有的有日期，有的沒有，有的把兩件事寫在同一頁。
他要的是試算表。每筆資料一列，欄位固定，日期是真正的日期格式。這樣他可以依對象篩選、依日期排序、用樞紐分析算出每一類事件的次數。
他對蒐集者的抱怨是「妳存的東西我沒辦法用」。蒐集者的回應是「你那張表我沒辦法填」。兩個人說的都是事實。
看報告的是公司負責人。他不會打開試算表，也不會去翻筆記。
他在會議上問的問題永遠是那幾個：這兩週有什麼事需要我知道、哪一件需要我做決定、上次說要查的那件事查到了沒。四十列資料對他沒有意義，他要的是三件事與它們的狀態。
他喜歡看板。三個直欄：觀察中、需要討論、已決定。每張卡片一件事，標題是一句話。他用三十秒掃過，就知道會議該談什麼。
把三個人在意的事放在一起，衝突集中在兩處。
第一處是結構與速度的衝突。分析者要結構，蒐集者要速度。結構越嚴，存入越慢。這個衝突沒有辦法靠選一個工具解決，因為同一個工具無法同時極快又極嚴。
第二處是完整與精簡的衝突。分析者要全部資料，決策者只要重點。把全部資料直接給決策者，他不看。只留重點，分析者沒有材料。
很多團隊的做法是開會投票選一個工具，然後要求所有人遷就。結果通常是聲音最大的人贏，其他兩個人陽奉陰違，各自在旁邊維護一份自己的版本。三個月後，公司有三份互不同步的競業資料。
我的建議是承認三個階段需要不同的容器，然後把交接點定清楚。
這個流程的重點是第二步的歸屬。分類與填欄位是分析工作的一部分，應該由分析者做。把它推給蒐集者，等於要求最沒有時間的人做最花判斷力的事。
編號是整套搭配的黏著劑。三個工具之間沒有自動同步，全靠同一個編號互相找到。編號格式用年月加流水號就夠，由試算表那一端發號。
人力真的很少、只有一個人身兼三個角色時，維護三個容器不實際。這時依以下順序判斷。
一個人作業時，蒐集與分析的衝突會變成今天的你與下週的你之間的衝突。今天圖快，下週就要補結構。只要每週固定留三十分鐘補，這個衝突是可以管理的。
第一個失誤是收件匣不清。蒐集段很順，轉入段沒人做，收件匣累積到上百頁。處理方式是把每週轉入排進行事曆，並約定收件匣超過三十頁時，暫停蒐集新資料，先清完。
第二個失誤是在看板上寫太多。有人把完整分析貼進卡片說明，卡片變成另一份筆記。看板上每張卡片只寫一句話、一個負責人、一個編號。細節一律回試算表與筆記查。
分工定下來之後，先試行一個月，月底用三個訊號判斷這套搭配有沒有運作。
第三個訊號是給決策者自己的回饋。卡片不動，問題多半不在工具，在於那件事的決策條件沒有被說清楚。這時要回頭補的是分析，不必急著換一套系統。
已經導入專用資料庫或客戶管理系統的公司，競業資料通常有既定的存放位置，應以既有系統為準。資料量達到每月數百筆以上時，免費試算表的效能與協作限制會浮現，需要評估其他方案，這不在本文範圍。
另外，三類工具的免費方案在容量、協作人數與版本紀錄保留期限上各有限制，而且會調整，使用前請自行確認當下的條款。涉及客戶提供的非公開資料時，存放位置還要符合合約的保密要求，這一點比工具好不好用更優先。