第三週的星期一早上，訊息欄跳出一個陌生的名字，第一句是「之後由我接手」。那一刻我手上的報告完成了六成，而新窗口對前面三週談過的事一無所知
最重要的原則是由顧問主動重建共識，不要假設新窗口會自己讀完舊紀錄。收到異動通知後，兩個工作天內送出一頁現況摘要，並且請新窗口書面確認既有範圍。這兩步做完，後面的延誤與爭議會少掉大半。
窗口，指的是客戶公司裡負責與顧問對接、傳遞資料與回覆確認的那一位。他不一定是做決定的人，但所有訊息都經過他。窗口換人，等於訊息通道整條重接。
以下是一次去識別化的復盤。委託方是一家經營連鎖健身空間的公司，委託一份競業情報書，約定十五個工作天。我按週記錄發生的事、我當時的判斷，以及事後看哪一步可以做得更好。
第一週，原窗口是營運部的一位專員。她回覆快，資料給得完整。我們用文字確認了比較對象是四家同業，分析面向是定價結構、會員方案與展店節奏。
第二週，她在對話裡提到，老闆其實也想知道對手的企業會員方案。我回覆這屬於原範圍內的會員方案，可以納入。這段對話只有三行，我沒有另外整理成確認事項。
事後看，隱患有兩個。第一，所有共識散在兩週的對話串裡，沒有一份彙整文件。第二，我從頭到尾只認識一位聯絡人，不知道她的主管是誰，也不知道誰有驗收的權限。
順利的時候，人最不想做紀錄。對話流暢，雙方都懂，再寫一份確認清單顯得多餘。這個念頭在第三週讓我多花了四天。
星期一早上，新窗口傳來訊息。他是行銷部的主管，說原窗口調往新門市籌備，之後由他接手。他的第二句話是：可以先給我看目前的東西嗎？
我當時的第一個衝動是把半成品傳過去。我沒有傳。六成的報告缺少脈絡，他會用自己的假設去讀，然後對著半成品提意見，範圍就從那裡開始鬆動。
我先問了三個問題。
答案是：他可以決定驗收，交接只有口頭十分鐘，使用場合從營運檢討會改成了年度行銷規劃會議。第三個答案最關鍵。場合換了，讀者就換了，同一份報告的重點排序要跟著動。
星期二，我寄出一頁專案現況摘要。內容是原始範圍、已完成的部分、進行中的部分、待客戶提供的資料，以及剩餘工作天。我請他讀完後回覆一句「範圍照此進行」或者列出疑問。
新窗口讀完摘要，回了一長段。他希望增加對手的社群廣告分析，還希望把比較對象從四家擴成七家。他的理由很合理，行銷規劃會議上一定會被問到。
這是整個案子最容易失守的時間點。新窗口沒有參與過範圍討論，在他眼裡，這些只是把報告做完整。如果我直接答應，工作量會增加一半，交付日與費用卻沒有人重談。
我把他的要求分成兩類回覆。澄清類：他問的企業會員方案，第二週已經確認在範圍內，我附上當時的對話日期。新增類：社群廣告分析與多三家比較對象，屬於原範圍之外，我列出需要的工作天與費用，請他選擇要不要追加。
他一開始有些不悅，說前一位同事沒提過範圍這麼窄。我沒有爭辯誰說了什麼，只把付款前的範圍確認訊息原文轉給他。文字紀錄在這種時刻的作用，是讓對話回到事實。
最後他選擇追加社群廣告分析，比較對象維持四家。追加的部分另外付款，交付日順延五個工作天。這個結果雙方都能接受，因為每一步都有書面確認。
第五週我做了一件原本不在計畫裡的事，補寫一份決策紀錄。內容是前三週每一個取捨的原因：為什麼選這四家同業，為什麼排除某一個資料來源，為什麼定價結構用月費換算而不用年約。
這份紀錄原本存在我的工作筆記裡，原窗口也知道。新窗口不知道。報告上只有結論，他在會議上被問到為什麼不比另一家，會答不出來。答不出來的窗口，會回頭質疑報告。
第六週交付。除了報告本體，我多附一頁給簡報者的說明：會議上最可能被問的五個問題，以及報告裡對應的頁碼。這一頁是為新讀者場合補的，花了我一個小時。
交付後兩週，新窗口回訊息說規劃會議順利，老闆追問了比較對象的選擇原因，他照決策紀錄回答了。整個案子比原訂多出九個工作天，其中五天是追加範圍，四天是我重建共識的成本。
那四天的成本，大部分可以在開工時就預先消掉。我後來把窗口交接包固定成五份文件，每份不超過一頁。
這五份文件現在每週更新一次，不等換人才做。真的換人時，我只需要轉寄最新一版。
第一個是收到通知的當下。誤判是急著展示進度，把半成品交出去。正確的順序是先問授權與使用場合，再給摘要，最後才談內容。
第二個是新窗口第一次提意見的時候。誤判是把所有意見都當成修改。意見要先分類，澄清、修訂與新增三種的處理方式完全不同。
第三個是交付前一週。誤判是以為報告寫完就夠了。讀者換了，報告要多一層給新讀者的導讀，否則結論會在會議上站不穩。
同業聽完這段復盤，最常問的是這一句。新窗口提出的社群廣告分析確實有道理，行銷規劃會議上也真的會被問。直接答應，客戶高興，關係也順。
我不直接照做的原因有兩個。第一，工作量增加而工期不變，被壓縮的一定是查核。新窗口得到一份比較寬、但比較不可靠的報告，他自己不會知道差別，直到某個數字在會議上被質疑。
第二，範圍一旦可以因為換人而重開，之後每一次有新的讀者加入，都會再開一次。這個案子後來還有一位財務主管讀了初稿，想加上各家的坪效估算。因為前面已經建立了澄清與新增分開處理的做法，新窗口自己就擋下來了，他回覆同事說那是另一個題目。
守住範圍的方式也有講究。我沒有說「這不在合約內」，那句話聽起來像拒絕。我說的是「這一項可以做，需要多五個工作天與另外的費用，您決定要不要加」。選擇權在對方手上，對話就不會變成對立。
另一個常被問的是，重建共識的那四天能不能向客戶收費。我沒有收。客戶內部調動不是他的錯，但我沒有在開工時留下可交接的紀錄，是我的疏漏。這四天我當成自己流程缺口的學費，之後把每週更新交接文件的時間算進所有案子的工期裡。
如果窗口換人的背後是客戶公司的方向改變，例如部門裁撤或專案取消，重建共識沒有意義。這時要談的是合作是否終止，依照事前約定的終止條件處理。
如果新窗口沒有任何決定權，每件事都要往上請示，一頁摘要也幫不上忙。這種情況需要請對方指定真正的決策者加入對話，否則每一次確認都會來回數日。
合約上有指定聯絡人條款的大型專案，窗口異動可能涉及合約變更。這部分的文字效力要由雙方的法務或持牌律師確認，顧問自己的工作紀錄不能取代正式的變更程序。