下面這張表只有五列。每一列都來自一個我當時不知道怎麼收尾的案子。表格本身很短，值得講的是每一列為什麼這樣訂、當初差點訂成什麼樣子
顧問合作的終止條件至少要涵蓋五種情境：客戶資料遲遲未到、需求範圍實質改變、聯絡中斷、原本的前提失效，以及顧問自己無法履行。每一種情境都要寫明觸發標準、通知方式、已完成工作怎麼交付，以及費用怎麼處理。
終止條件，是合作開始前雙方先約定好「什麼情況下這個案子就停在這裡」的書面規則。多數人把心力放在怎麼開始，很少有人想怎麼結束。我自己是吃過虧才補上這張表。
先說明限制。這篇講的是一位顧問的實務安排與考量，不是法律意見。條款文字是否有效、在你的所在地能不能執行，需要請當地持牌法律專業人士確認。
五列裡有三列的觸發點在客戶端，一列在外部環境，一列在我自己。只寫前三列的終止條件，讀起來會像顧問在保護自己。第五列存在，客戶才會相信這張表是對等的。
最早的版本，我寫的是資料逾期即終止。實際用了兩次，發現太硬。客戶的資料卡在別的部門，窗口自己也很急，一封終止通知只會讓關係變僵。
現在分成兩段。第一段是暫停。暫停期間交付工作天停止計算，我也不保留這個案子的時段。第二段才是終止。兩段之間隔多久，我在開工前就寫明。
暫停這個設計解決了一個實際問題。小型顧問所的產能有限，一個案子懸在那裡，後面的案子排不進來。寫明暫停期間不保留時段，我就能把時間排給別人，客戶資料到齊後重新排隊。
會議上被問過：暫停後重新開始，要不要重新收費？我的做法是不另外收費，但交付日重新計算，而且暫停前已完成的資料查核若因時間過久而失效，重做的部分要另外確認範圍。
需求追加本身很正常，多數時候談一談就能處理。把它放進終止條件，是為了處理談不攏的那少數幾次。
談不攏通常長這樣：客戶認為新增的內容本來就該包含，我認為那是另一份工作。雙方都有道理，僵在那裡。沒有終止條件的時候，結局往往是我默默多做，或是案子無限期拖著。
現在的規則是，範圍爭議在兩輪書面往返後仍無共識，我就以原訂範圍完成交付並結案。新增的部分客戶可以另外委託，也可以找別人。這條規則讓爭議有一個出口，雙方都不必為了面子耗下去。
這一列能運作，前提是原訂範圍寫得夠具體。範圍只寫「市場分析一份」，到了這一步根本無從判斷什麼算超出。所以這一列實際上是在倒逼我把開工前的範圍說明寫清楚。
只用天數會誤傷。客戶可能出差、休假、公司內部有變動。只用次數也不行，一天之內連問兩次不算數。
兩個條件一起用：連續兩次書面詢問、兩次之間至少間隔約定的工作天、第二次之後再等約定的工作天。三個時間點都過了，才進入暫停。
第二次詢問的信我有固定寫法。信裡會明講這是第二次詢問、依約定幾個工作天後案子將暫停、暫停期間不保留時段，以及對方只需要回覆一句「仍在處理」就能避免暫停。把最小回應成本寫出來，多數人會回。
這一列最容易卡在顧問自己不好意思寄第二封信。我以前會多等一兩週，覺得催促不禮貌。等到後來才明白，不寄信並沒有比較禮貌，只是讓雙方都不知道案子現在算什麼狀態。
前提失效，指的是委託當時成立的關鍵條件後來不存在了。例如客戶原本要評估進入某個市場，後來董事會決定整個海外計畫暫緩。又例如履歷重構的當事人已經接受了另一份工作。
這種時候繼續做完，交出去的東西沒有人會用。停下來，費用怎麼算又沒有約定。我遇過客戶因為不好意思開口，讓我把一份他已經用不上的報告做完。那份報告交出去之後沒有任何回音。
現在開工前我會請客戶在問卷裡寫下這個案子成立的兩到三個前提。任何一個前提消失，任一方都可以提出終止。已完成的部分我整理成階段性文件交付，未完成的部分依比例處理費用。
比例怎麼算是這一列的難點。我把工作拆成三到四個階段，每個階段對應一個占比，開工前就寫在範圍說明裡。終止時看做到第幾個階段。這個方法粗糙，但雙方事前都看過，事後就少了爭執。
我是一人作業的顧問所。生病、家裡有事、或是查到一半發現這個題目超出我的能力，都有可能。這一列寫的是我自己出狀況時怎麼辦。
第四點我想過很久。推薦接手人選聽起來很負責，可是我無法為別人的交付品質負責，所以只提供交接說明。
條件訂得再清楚，真正要寄出終止通知的那一刻還是不好下筆。我用過幾種寫法，最後固定成五個段落，每一段只寫一到兩句。
信裡我不寫評價，也不寫遺憾。不寫「很可惜無法繼續」，不寫「由於貴方遲未回覆」。只陳述事實與接下來會發生的事。帶情緒的句子會讓對方想辯解，一來一往就變成爭執。
通知寄出後，我會留三個工作天讓對方提出不同意見。對方若指出我對事實的認定有誤，例如資料其實已經寄到另一個信箱，我會撤回通知並恢復案子。終止條件的用意是讓案子有明確的狀態，不是為了搶先結束。
實際執行這張表之後，有一個結果出乎我的意料。真正走到終止的案子很少。多數情況在暫停通知寄出後，對方就回覆了。客戶並不是故意拖延，只是這個案子在他一堆待辦事項裡沒有一個明確的期限。一封寫明日期與後果的信，替他把順序排了出來。
還有一點要補充。這張表在付款前就要讓客戶看到，而且要請對方回覆確認已閱讀。等到出事才拿出來，它就不是約定，只是我單方面的主張。
這張表為短期、範圍明確、先付款後開工的顧問專案設計。長期顧問約、按月計費的合作、或是有多個交付里程碑與分期付款的專案，終止條件會複雜很多，需要另外設計通知期與交接義務。
另外，跨境合作的終止還牽涉準據法、管轄與退款的匯兌及稅務處理。這些問題超出這張表能處理的範圍，務必請當地持牌的法律與稅務專業人士確認後再定稿。這張表只能當成討論的起點。