這是一篇手記，寫的是我做顧問這些年最常在第一次會議做的一件事。客戶帶來的問題清單通常沒有錯，錯的是排列順序。以下是我怎麼發現這件事、怎麼在會議上處理，以及它什麼時候不管用。
我在第一次會議先刪掉的，不是客戶的任何一個問題，而是他們排列問題的順序。多數客戶進門時的清單是從手法開始的：要不要做短影音、廣告預算怎麼分、網站要不要改版；接著才問要賣給誰；最後，常常是根本沒問，才是這件事到底要解決什麼經營問題。我會把清單倒過來排：先問決策目的與限制，再問對象，最後才輪到手法。順序一改，清單上大約有一半的問題會自己消失，因為它們只在錯的前提下才需要回答。
讓我真正意識到順序問題的，是好幾年前一位做海外房產仲介的老闆。第一次會議前一天，他寄來一份整理得很整齊的清單，一共二十三題。第一題是「官網要用哪個架站平台」，第二題是「社群要不要請網紅合作」，第十幾題之後開始出現「我們的主力客群應該是誰」，而第二十三題，最後一題，寫著「公司明年要不要擴大到第二個國家」。
我當時照著順序準備，前半場討論得很熱烈，平台、網紅、廣告素材，每一題都有東西可以講。到了第二十三題，老闆說出他其實已經和另一個國家的開發商談得差不多，明年業務重心會移過去。會議室安靜了幾秒，因為前面討論的所有東西，幾乎都要重來。那天回家的路上我一直在想，如果我一開始就先問最後那一題，這兩個小時可以省下多少。
客戶的問題清單從手法開始，是因為手法最具體、最容易被說出口，也最容易看到別人在做。老闆看到競爭對手開始做直播，就會寫下「我們要不要做直播」；看到廣告費越來越貴，就寫下「預算要怎麼分」。這些問題真實存在，也確實困擾他們。
但手法問題有一個特性：它的答案完全取決於上游的前提。要不要做直播，取決於你的客戶會不會看直播；客戶是誰，取決於你接下來要把公司帶往哪裡；而要帶往哪裡，取決於老闆能承受什麼、不能承受什麼。上游沒定，下游的任何答案都只是暫時的，而且很容易在下一次會議被推翻。客戶其實也隱約知道這一點，只是上游的問題太大、太抽象，不容易開口，也不容易在一個下午之內談完。
現在的第一次會議，我會先把客戶的清單印出來，當場和他一起把每個問題分到三層裡：決策層、對象層、手法層。分完之後，我們只討論決策層，其餘兩層先放著。實際的分法大致如下：
決策層通常只有三到五個問題，但每一個都需要老闆本人回答，而且常常需要當場做一些取捨。我會刻意把第一次會議的大部分時間花在這裡，即使客戶有點不耐煩，想趕快進入「實際要做什麼」。我的理由很簡單：決策層談清楚之後，對象層通常只要一兩次討論，手法層則多半可以用文字往返處理，不需要再開長會。
重排之後，我會在會議結束前做一件小事：把決策層的答案用三到五句話寫在白板上，請老闆逐句確認，然後拍照、當天整理成文字寄出。這份紀錄通常不到兩百字，卻是整個合作期間最常被翻出來的文件。每當團隊裡有人提出新的點子，例如突然想加碼某個平台的廣告，我們就回頭看那幾句話：它有沒有落在當初說好的資源重心裡？有沒有碰到當初說不做的事？多數時候，提案人自己看完就知道答案，不需要任何人去否決。這讓會議從爭論誰對誰錯，變成檢查是否符合共同寫下的前提，討論的溫度也會降下來。
重排之後，很多手法層的問題會自然失效，這是重排最直接的收穫。以前面那位海外房產老闆為例，如果當天先談決策層，確認明年重心移往第二個國家，那麼「官網要用哪個架站平台」就不再是一個獨立問題，而會變成「新市場的名單要從哪裡來，官網在其中扮演什麼角色」。原本的網紅合作問題，也會因為新市場的客群不同而變成另一個問題，甚至直接被刪掉。
另一次經驗是一家做職涯諮詢的小工作室，清單第一題是「要不要開始經營影音頻道」。重排之後我們先談決策層，發現創辦人每週只能挪出不到五小時做行銷，而且她明確不想露臉。這兩個限制一講出來，影音頻道的問題就不需要討論了，整場會議的重點轉成：在每週五小時內，哪一個渠道能讓對的人找到她。
重排順序聽起來簡單，但我自己也在執行上犯過錯。第一個錯是太堅持。有一次客戶明確表示下週就要上一檔廣告，檔期已經付了訂金，我仍然堅持先談決策層，結果整場會議客戶都心不在焉，最後那檔廣告在沒有任何討論的情況下上了。後來我學到：如果手法層有一個已經迫在眉睫、無法延後的決定，就先花二十分鐘處理它，把損害控制住，再回到決策層。
第二個錯是把決策層變成哲學討論。早期我會問很大的問題，例如「你們的使命是什麼」，客戶講了很多，但對後面的決定幾乎沒有幫助。現在我會把決策層的問題寫得很具體，例如「如果明年只能做好一件事，是哪一件」「哪一類客戶你們寧可不接」「行銷預算的上限是多少，超過就不做」。問題越具體，答案越能直接用來刪掉下游的選項。
先談決策、再談對象、最後談手法，並不適合每一種委託。至少有三種情況，我會直接從手法層開始：
這也是我偏好以文字往返處理後續溝通的原因之一。決策層的答案一旦寫下來，之後任何人想重新討論手法，都可以回頭對照：這個提議符合我們當初說的限制嗎？在銘望顧問所，我們賣的是判斷而不是工時，而判斷的第一步，往往就是在第一次會議把問題的順序排對。
回頭看那份二十三題的清單，我現在會做的事情很簡單：把第二十三題移到第一題，然後請老闆先回答它。其餘二十二題，等他回答完再說。