「他們大概兩百人吧。」這句話我在不同的會議室聽過很多次，追問依據，答案通常是某個求職網站上的公司簡介。以下盤點六種把代理指標當成規模的誤判
最容易錯在把單一代理指標直接當成規模。員工人數、辦公室、門市、粉絲、職缺、媒體聲量，每一項都只反映某個側面，而且各有固定的偏差方向。修正的原則是至少用兩種不同性質的指標交叉，並且用區間表達。
代理指標，是指無法直接測量某件事時，改用另一個看得到的數字來間接代表。規模推估幾乎全靠代理指標，所以每一個都要知道它偏向哪一邊。
以下六個誤判依出現頻率排列。每一項寫明成因、會議上聽到的典型說法與修正方式。
典型說法：「他們官網寫團隊超過一百人。」
成因在於公司自述的數字很少更新，而且定義不明。有的把兼職與外包算進去，有的寫的是集團總人數，有的是三年前填的。求職平台上的公司規模欄位，常常是一個很寬的級距，填一次就不再改。
修正方式是找第二個性質不同的來源。職業社群平台上標示在職的人數是一種。部分地區有公開的勞動或保險相關揭露資料是另一種。這些來源各有缺漏，但缺漏的方向不同，放在一起可以夾出一個區間。
報告裡的寫法是「推估在職人數落在某個區間，依據為三種來源，取得日期分別是哪幾天」。不寫單一數字。
典型說法：「他們搬到那一棟，租金不便宜，應該賺很多。」
成因是把門面當成財力。辦公室可能是共用空間裡的幾個座位，登記地址可能是商務中心。也有公司把大部分人力放在遠端或其他城市，總部只留少數人。
反過來也成立。辦公室樸素的公司，不代表規模小。
修正方式是先確認該地址的空間性質，再看該地址實際掛了哪些公司名稱。如果要從空間推人數，必須知道是哪一類型的工作，倉儲、客服中心與研發辦公室的人均空間差很多。多數情況下，辦公室只能當作旁證。
典型說法：「他們有三十幾個據點，是我們的三倍。」
成因是把不同性質的據點加在一起。直營門市、加盟店、經銷商、授權服務站、百貨專櫃、自動販賣點，在官網的據點頁上可能都是一個圖釘。
以一家做淨水設備的公司為例。他們擔心同業的服務據點數量遠多於自己。逐一檢視之後發現，對方列出的據點多數是簽約的水電行，只負責轉介，沒有駐點人員。真正有自有技師的據點數量，與他們相差不大。
修正方式是替據點分類再計數。至少分成自有人員、合作夥伴與純展示三類。每一類分開比較。
典型說法：「他們粉絲十幾萬，客戶一定很多。」
成因是把關注與購買畫上等號。粉絲數可以靠廣告、贈獎活動或早年的累積取得，與現有客戶的關聯很弱。企業客戶為主的公司，社群帳號常常很冷清，生意卻很穩。
互動數同樣容易誤導。一則抽獎貼文的留言數，不能跟一則產品說明貼文相比。
修正方式是只把社群數據用在它適合的問題上，例如對手在哪一類內容上投入心力。規模推估時，社群數據的權重放到最低，或者乾脆不用。
典型說法：「他們同時開了二十個職缺，一定在大舉擴編。」
成因有三種。同一個職缺在多個平台重複刊登，被算成好幾個。流動率高的職位長期掛著，其實是遞補。有些公司為了建立人才庫，會常態刊登並不急著補的職位。
修正方式是做兩個動作。先去除重複，以職稱加工作地點為單位計數。再把職缺分成新職能與既有職位。新職能的出現才是組織變化的訊號。同時記錄每則職缺掛了多久，掛超過一季的多半不是擴張。
這一項要注意推論的上限。職缺反映的是招募意圖，不是實際到職人數。
典型說法：「最近到處都看到他們的報導，聲勢很大。」
成因是曝光可以購買，也可以靠勤發新聞稿取得。一段時間內密集曝光，可能是剛完成募資在做宣傳，也可能是新任公關主管上任。這與業務規模沒有必然關係。
另外，你看到的曝光量受到自己的閱讀習慣影響。你追蹤產業媒體，自然常看到同業。你的客戶未必看這些媒體。
修正方式是區分報導的性質，哪些是新聞稿轉載，哪些是記者主動採訪，哪些是付費合作。只有後續有可觀察行動對應的報導，才納入判讀。
把六項放在一起看，有一個共同點。每一個指標都很容易取得，而且都是一個數字。
容易取得的數字會在會議上被優先引用。說出一個數字的人，聽起來比說「我們不確定」的人更有把握。於是單一來源的數字很快變成大家的共識。
另一個共同點是方向性的偏差。公司自述的人數、據點數與粉絲數，都是對手自己願意展示的，通常偏高。把這些數字加總起來，會系統性地高估對手。高估的結果是自己不敢進入其實可以競爭的區塊。
實際操作時，我們把指標分成兩類。一類是對手自己發佈的，例如官網自述、據點頁、新聞稿。另一類是第三方或制度性的來源，例如公開登記資料、依規定揭露的文件、第三方平台上的在職紀錄。
每一項規模推估至少要有兩類各一個來源。兩類來源的數字差距很大時，不取平均，把差距本身寫進報告，並說明可能的原因。
交付的格式如下：
第四點不能省。規模本身沒有用處，要連到「對手能不能同時經營兩個地區」這類問題才有意義。
這是實務上最常遇到的場面。主管說，區間我看不懂，給我一個數字。
我的做法是不給中間值，改問他要用這個數字做什麼判斷。如果他想知道對手有沒有能力同時進入兩個區域，我就直接回答這個問題：依目前推估的人力區間，下限的情況下做不到，上限的情況下勉強可以。
決策者真正需要的通常是一個門檻判斷，而不是精確的人數。把區間對到門檻上，他就得到答案了。
如果對方仍然堅持，我會給出區間，並在旁邊寫明：任何單一數字都是從這個區間裡挑出來的，挑哪一個取決於你想偏保守還是偏樂觀。這句話要留在書面上。
對手如果是公開發行公司，員工人數與據點等資訊多半有依規定揭露的文件可查，直接引用即可，不需要用代理指標推估。解讀財務數字時，請交由具備資格的會計專業人士協助。
對手如果是三五人的微型團隊，規模推估意義不大。這種對手的行動能力取決於創辦人個人，改看他的公開經歷與過往作品比較實際。
另外，規模推估只處理資源多寡，不處理資源的品質與運用效率。人數多不等於執行力強。這份盤點修正的是數字層面的誤判，判讀對手的能力還需要其他證據。