同一個問題，我分別問過企業裡的情報專員、同行的外部顧問，以及一位負責導入監測工具的營運主管。三個人都說自己的做法最合適，三個人也都沒有說錯
三者處理的是不同的工作。例行追蹤交給內部，重大決策前的深度判讀交給外部，變化偵測交給工具。選錯的常見情況是拿其中一種去做另外兩種的事，例如期待工具給出結論，或期待外部顧問每天盯著對手。
以下整理三個人的說法。他們分別代表內部專員、外部顧問與工具導入者的立場。身分已去識別化，內容是多次交談後的整理。
這位專員在一家做工業感測器的公司負責市場情報。她的第一句話是：「外面的報告常常寫了一堆我們早就知道的事。」
她的論點有三個。第一，判讀需要脈絡。對手換了一位區域主管，外部的人只看到人事異動。內部的人知道這位主管以前跟哪些客戶熟，馬上能推測哪幾個案子會有變化。
第二，時效。業務今天下午要見客戶，早上問一句對手最新的方案，內部的人十分鐘可以回覆。委外做不到這種速度。
第三，累積。同一個人追蹤同一批對手三年，會記得很多沒寫進文件的細節。這些記憶在判讀時很有用。
她也承認困難。最大的問題是被其他工作淹沒。情報工作沒有明確的截止日，很容易被排到最後。另一個問題是很難對主管說出不中聽的結論。
這位同行專做單次的競業專案。他的說法是：「公司內部對對手的看法，常常是多年累積的印象，沒有人回頭檢查過。」
他的論點也有三個。第一，獨立。外部的人不在組織裡，沒有升遷壓力，可以寫出與主管立場相反的結論。他說交付會議上最有價值的時刻，往往是他指出某個內部共識其實沒有證據。
第二，證據標準。外部報告要交付驗收，每一條結論都得附來源與日期。內部的情報多半用口頭或訊息傳遞，沒有人要求出處。
第三，專注。一個專案兩到三週，只做這一件事。內部人員很難有這樣完整的時間。
他同樣列出自己的限制。不懂產業細節時，前幾天都在補課。專案結束就離開，後續沒有人接手更新。而且費用是一筆明確的支出，內部人力的成本則藏在薪資裡，比較不容易被質疑。
這位營運主管在一家連鎖健身品牌負責導入網頁變動監測。網頁變動監測，是指用程式定期比對指定頁面的內容，一有差異就通知的做法。
他的說法很直接：「以前靠人每週去看對手的官網，三個月後就沒人看了。」
他的論點是覆蓋與紀錄。工具可以同時盯幾十個頁面，每一次變動都留下前後對照與時間。人做不到這種密度，也不會有完整的歷史版本。
他也說了工具的問題。通知太多。對手改了一個頁尾的年份，系統也會發信。兩個月後，團隊開始忽略所有通知。另外，工具只告訴你哪裡變了，不會告訴你為什麼變、重不重要。
還有一點他特別提醒。設定監測之前，要先確認對方網站的使用條款與相關規定是否允許自動化存取。這部分需要請法務或持牌專業人士確認，不能假設公開頁面就可以任意抓取。
聽完三個人的說法，我把差異整理成四個面向。
沒有任何一方在四個面向上都領先。這也說明了為什麼三個人都覺得自己是對的。
三個人的說法裡，有一件事沒有人主動提起：情報做出來之後，誰負責讓它被用上。
內部專員把訊息發到群組，假設大家會看。外部顧問交付報告，假設委託方會執行。工具發出通知，假設有人會處理。三種做法的終點都停在送出。
實際上，情報要進入決策，需要有人在會議上把它拿出來，對著一個待決的事項說明。這個角色通常沒有被指定。
所以在討論誰來做之前，值得先確定另一件事：誰是這份情報的使用者，他在哪一個會議上會用到。
以下是我實際用來建議委託方的判斷順序。
多數公司最後會落在第一與第二項並行。
三種做法在啟動後的第一個月，各有一個常見的卡關點。
內部專員卡在範圍。第一週大家很熱心，丟來十幾個想知道的問題。專員每一題都想回答，一個月後什麼都只做了一半。解法是只接三家對手、三種來源，其餘的問題記下來，一季後再評估。
外部專案卡在資料交接。委託方答應提供的內部紀錄，常常拖到工期過半才給。顧問只好先用公開資料做，等內部資料到了又要回頭修改。解法是把資料交接日寫進需求書，並且訂在開工日之前。
工具卡在通知設定。預設值通常是任何變動都通知。第一個月請每週花半小時調整篩選條件，把頁尾、日期戳記與輪播圖片這類區塊排除。熬過這一個月，通知的品質才會穩定。
知道卡關點在哪裡，就可以在啟動前先排好對應的時間。
以一家做團體制服訂製的公司為例。他們的分工是這樣安排的。
業務助理每週一花兩小時，檢查四家同業的官網、價格說明與徵才頁，把變化記在一張共用表格上，每筆都有日期與截圖。這是內部的例行追蹤。
他們沒有導入付費工具，改用瀏覽器書籤搭配固定的檢查順序。頁面數量不多，人工還應付得來。
去年他們考慮開發企業福利品的新產品線。這個決定影響大，於是把累積了八個月的表格交給外部顧問，請顧問做一次完整的判讀。顧問省下了前期蒐集的時間，直接從判讀開始。
交付之後，由總經理在季度會議上逐條討論，並指定業務助理負責後續三個待驗證事項的複查。使用者與負責人都有名字。
如果公司所在的產業受到高度管制，或者情報涉及上市公司的未公開資訊，誰來做已經是次要問題。首先要確認的是法規允許的範圍，這需要當地持牌的法律專業人士判斷。
如果公司目前沒有任何待決的事項，也沒有人會讀報告，三種做法都不必啟動。先解決使用者是誰的問題。
另外，本文的三方觀點來自有限的交談對象，代表的是常見的立場，不代表每一位專員、顧問或工具使用者的想法。你所在的產業可能有不同的條件，請依實際情況調整。