那份報告的第三頁寫著：對手將於下半年進入連鎖通路。依據是一篇專訪。四個月後，委託方依此調整了業務配置，對手卻始終沒有出現在任何一家連鎖門市
不能。專訪是對手選擇說給特定對象聽的話，它是線索，需要有行動面的佐證才能升級成推論。這次失誤的原因，就是把一段有溝通目的的發言，原封不動寫成了對手的計畫。
以下檢討的是我們自己經手的一份報告。委託方是一家做冷凍調理食品的製造商，細節已去識別化。寫這篇檢討的目的，是把當時跳過的步驟一一補回來。
委託方的問題是，要不要在下半年加派業務人力去經營連鎖通路。他們想知道主要同業會不會也往那裡走。
我們在蒐集資料時找到一篇產業媒體的專訪。受訪者是那家同業的總經理。文中有一句話，大意是公司下半年會積極布局連鎖通路。
同一週內，另外兩家媒體也刊出了類似內容。撰稿的分析人員因此把這一條標為有三個來源支持，寫進主文：「對手將於下半年進入連鎖通路。」
委託方讀到這一句，決定提前卡位，把兩名業務從原本的區域調去專攻連鎖通路的採購窗口。
四個月後複查。對手的產品沒有出現在任何一家連鎖門市。徵才頁沒有相關職缺。委託方原本的區域卻因為人力抽走，流失了幾家老客戶。
回頭查那三篇報導，引用的句子幾乎一字不差。再看刊出日期，都落在對手一場公開活動之後的三天內。
三篇報導來自同一場活動、同一份新聞稿。它們是一個來源被轉述三次。當時只數了篇數，沒有追溯源頭。
獨立來源，指的是資訊取得的管道互不相依的兩個來源。這是基本定義，我們卻在趕工時漏掉了。正確的標示應該是單一來源、對手自述。
那場公開活動的性質，事後才去查。它是一場面向經銷商與通路夥伴的年度說明會。
在那種場合，總經理說要積極布局某個通路，聽眾是誰很清楚。這句話的功能是向通路喊話，表達合作意願，同時讓既有經銷商感受到公司有動能。
它可能反映真實計畫，也可能只是談判姿態。光看發言無從分辨。我們當時完全沒有分析發言的場合與對象，直接取用了字面意思。
一家食品製造商要進入連鎖通路，會留下可以觀察的痕跡。需要有對應的包裝規格，需要有通路業務或關鍵客戶管理的職缺，可能需要調整產能。
當時這些都查得到，我們卻沒有去查，因為覺得已經有三個來源了。如果查了，會發現一項佐證都沒有。
沒有行動佐證的發言，在報告裡只能寫成「對手公開表達了進入連鎖通路的意向，目前未觀察到對應的資源投入」。這句話會讓委託方做出不同的決定。
檢討會上，一位同事說了一句不太好聽的話。他說，那個結論之所以沒有人質疑，是因為它符合委託方原本的傾向。
委託方的業務主管本來就主張加碼連鎖通路。報告的結論替他提供了理由。我們在交付會議上沒有遇到任何追問，當時還覺得順利。
順利的交付會議其實是警訊。之後我們加了一條內部規則：凡是與委託方既有立場一致的結論，審閱時要比照最高標準檢查證據。
這次之後，我們把對手的公開發言分成四類，每一類有固定的處理方式。
這次的專訪內容屬於第三類。照分級，它根本不該出現在主文。
現在只要引用對手的任何公開發言，都要走完下面五步才能寫進報告。
第四步是整個流程的關鍵，也是最容易卡住的一步。它要求分析人員對該產業的運作有基本了解，知道做一件事需要先準備什麼。不熟悉產業的時候，我們會直接請教委託方的資深人員。
第五步查不到任何行動時，結論就停在意向。這時候報告要寫明下一次複查的日期。
流程建立之後，我們回頭檢查了手上其他專案引用過的發言。有三種類型特別值得留意。
第一種是徵才文案裡的公司介紹。裡面常寫著即將拓展某個市場。這段文字的讀者是求職者，目的是讓職缺顯得有前景。它屬於第三類，除非職缺本身的工作地點與職責有對應。
第二種是對手主管在研討會上的演講。演講的主題通常由主辦單位邀請時決定，講者會挑選聽眾愛聽的方向。投影片上的路線圖常常是願景圖，沒有承諾的時間。
第三種是對手官方社群上的預告。預告的目的是維持關注度，內容會刻意模糊。看到預告只記錄日期與原文，等實際上線再判讀。
三種類型的共同點是都有明確的聽眾，而那個聽眾不是你。用這個角度去讀，多數對外發言會自動降到它該有的位置。
那份報告交付前有經過審閱。審閱者看了結論，也看了來源欄寫著三篇報導，就放行了。
問題出在審閱只檢查來源的數量，沒有打開來源本身。現在的規則是，主文裡每一條高信心的結論，審閱者要親自點開至少兩個來源，確認它們不同源。這個動作讓審閱時間多了大約一個小時，卻是目前最有效的一道防線。
重寫的版本如下：「對手總經理在一場面向通路夥伴的說明會上，表示下半年將布局連鎖通路。此為對手自述，單一來源。截至查詢日，未觀察到通路業務職缺、對應包裝規格或上架紀錄。本條列為意向，建議下一季複查，並以連鎖門市實際上架作為升級條件。」
這段話比原本的一句話長很多，讀起來也不痛快。但委託方讀完之後，比較可能選擇先派一個人去了解，而不會一次調動兩名業務。
有些產業的行動幾乎不留公開痕跡。例如高度客製的專案型服務，簽約與交付都不對外。在這種產業裡，第四步列不出可觀察的行動，流程會卡住。這時候只能誠實寫明無法驗證。
另外，對手也可能故意先放話、後行動，中間隔很久。我們的流程會把這種發言留在意向區，如果複查間隔拉得太長，仍然可能錯過。
最後要說明，委託方後續的人力調度是他們自己的經營決定。報告的錯誤是提供了過度肯定的依據。兩者的責任不同，但我們該負的那一部分，就是這篇檢討的內容。