一位委託方看完四十頁報告，只問了一句：所以我星期一要做什麼。那一次我們答得不夠好。之後每份報告的最後一章，都改成一張四欄的決策表。
把每一項重要觀察依序寫成四欄：這件事對我們的影響、我們可以採取的兩到三個選項、每個選項的代價、以及什麼情況發生時要重新檢討。四欄填完，情報就從「知道了」變成「可以選」。
決策選項指的是一組彼此互斥、可以在會議上表決的行動方案。它與建議不同。建議只有一條路，選項至少兩條，而且其中一條通常是「維持現狀」。
下面逐欄說明怎麼填，並用一個去識別化的示例貫穿全文：一家做企業內訓的顧問團隊，觀察到主要對手把公開班的報名頁撤下，改成只接企業包班。
觀察是「對手撤下了公開班報名頁」。這是事實，還不能拿來做決定。第一欄要回答的是：這件事會讓我們的哪個數字或哪個流程發生變化。
示例團隊寫下兩條影響。第一條，原本會去對手公開班的個人學員，接下來可能流向我們。第二條，對手的業務人力會集中到企業包班，我們在企業標案上會遇到更積極的競爭。
這一欄的寫法有一個規則：每條影響都要指向自己公司的一個具體環節，例如詢問量、報價勝率、某項服務的排程。寫不出具體環節的影響，就先刪掉。「市場競爭將更加激烈」這種句子放在哪份報告都成立，對決策沒有幫助。
針對第一條影響，示例團隊列了三個選項。甲案，加開公開班場次，承接流出的個人學員。乙案，維持現有場次，把名額留給企業客戶的員工。丙案，暫不調整，先觀察一個月的詢問量。
選項的寫法要讓與會者可以舉手。檢查方法是把選項唸出來，看能不能回答「贊成還是反對」。「強化品牌」無法表決，「十一月加開兩場公開班」可以。
永遠保留一個不動的選項。很多對手動作其實不需要回應，把「維持現狀」明確列出來，團隊才會認真比較動與不動的代價，不會因為看到情報就覺得非做點什麼不可。
這一欄最常被寫空，或者只寫好處。每個選項都會佔用人力、預算或排程，也都代表放棄了別的事。
示例團隊的甲案代價是：講師每月多出兩天授課，原定的教材改版要延後。乙案的代價是：流出的個人學員可能被其他同業接走。丙案的代價是：如果需求真的出現，會晚一個月反應。
填這一欄時，我們會請委託方內部負責執行的人一起看。分析者不清楚對方的人力狀況，代價只有執行的人估得準。這也是為什麼決策表要在交付前與對方來回確認一次，不能由顧問單方面寫完。
觸發條件是一個事先約定的訊號，出現時就要把這個決定拿出來重新討論。它讓團隊不必每週開會爭論同一件事。
示例團隊選了丙案，同時寫下觸發條件：公開班的詢問數連續兩週高於過去三個月的平均，就啟動甲案。另一條是：對手如果重新開放公開班報名，就把這一列關閉。
好的觸發條件有三個特徵。看得到，資料來源是團隊本來就在記錄的數字。有門檻，寫明多少或多久。有負責人，指定誰每週看一次。缺任何一項，觸發條件就會變成沒有人記得的備註。
把上面四欄加上基本資訊，一張決策表的每一列包含下面這些欄位。我們交付的版本是一張試算表，一列一項觀察。
填寫順序建議由左到右，一列填完再填下一列。常見的錯誤是先把所有觀察列滿，再回頭補影響與選項。這樣做會得到三十列觀察，後面的欄位因為時間不夠而草草帶過。
一張決策表建議控制在五到八列。觀察太多時，先用「是否影響未來九十天內的某個決定」篩一輪。沒通過的觀察放進附錄，留著查閱。
決策表拿到會議上，有三個問題幾乎每次都會出現。事先準備，可以省下一輪往返。
第三題最容易讓分析者越界。對手的反應沒有人能確定，硬給答案等於捏造。比較穩妥的回答是列出兩種可能，並把對應的觀察項目加進下一期的監測清單。
交付前我們會做一次雙向核對。決策表的每一列，要能在報告正文找到對應的段落與來源。反過來，正文中標為重要的每一項發現，都要出現在決策表，或者在附錄註明為什麼沒有列入。
如果正文花了五頁談對手的社群經營，決策表裡卻沒有任何一列與它有關，代表那五頁可能不需要存在。這個核對常常讓報告變短，委託方反而比較願意讀完。
同一個示例團隊的報告裡還有另一項觀察，可以用來示範整列怎麼寫。對手在企業方案頁新增了一段文字，說明可依客戶的內部系統調整教材格式。
觀察欄寫的是事實與日期：企業方案頁於觀察期間新增教材格式客製說明，來源為對手官網，附前後兩版截圖。把握程度標為高，因為文字是對手自己發佈的。
影響欄寫了一條：我們目前的教材只有單一格式，遇到有內部學習平台的企業客戶時，這會成為被比較的項目。這條影響指向的環節是企業案的報價勝率。
選項欄列了三案。甲案，把最常被詢問的兩門課改成可匯入常見學習平台的格式。乙案，不改教材，在提案文件中說明可代為上傳與設定。丙案，維持現狀，遇到客戶詢問時個案處理。
代價欄由對方的教材負責人填。甲案要佔用一位同事約三週，期間新課開發暫停。乙案每個案子多出半天的設定工時，由顧問自己吸收。丙案沒有立即成本，風險是在比稿時少一個可以打勾的項目。
觸發條件寫的是：接下來的企業詢問中，若有兩家以上主動問到教材格式，就啟動甲案。負責人是每週整理詢問紀錄的那位同事。會議上最後選了乙案，並把觸發條件保留。
這一列從頭到尾沒有用到任何猜測對手內部狀況的句子。對手為什麼加那段文字、有多少客戶要求過，我們都不知道，也不需要知道。決策表只處理看得到的事實與自己能控制的選項。
第二種錯誤特別隱蔽。大中小三案看起來有得選，實際上方向早就定了，會議只是在討論力道。遇到這種情況，我們會要求至少加入一個方向不同的選項，哪怕最後沒有人選它，也能讓團隊看清楚自己排除了什麼。
決策表適合處理可逆、範圍明確的營運決定，例如場次、定價頁文案、內容排程。遇到併購、退出市場、大規模人事調整這類重大決定，四欄的格式太薄，需要更完整的財務與法律評估，並交由具備資格的專業人士參與。
另外，如果委託方內部沒有人有權在會議上做決定，決策表會變成另一份待讀文件。這種情況要先解決的是誰有決定權，表格幫不上忙。