多數文章教你怎麼做競業分析。這一篇反過來，講哪些時候應該停手。我們在接案前會先勸退一部分詢問，原因都寫在下面，讓你在付款前就能自己判斷。
當分析結果不會改變任何決定時，就不該做競業分析。具體來說有三類情況：決策早已定案、團隊沒有人力執行結論、自己的產品還沒被付費客戶驗證過。這三類情況下，一份競業情報報告只會變成資料夾裡的檔案。
競業分析的定義很單純，指的是用合法公開的資料，整理競爭對手的動作，來支援自己的一個決定。重點在最後四個字。沒有待決的事，就沒有分析的對象。
下面六種情況，是我們在詢問階段最常遇到、也最常建議對方先別下單的情境。每一種都附上判斷方法與替代做法。
有些委託在第一封信就露出痕跡。信裡寫著「我們下一季要降價，想請你們分析對手的價格」。降價已經決定，分析只剩一個功能，就是讓簡報看起來有根據。
這種案子做了會出兩個問題。第一，分析者會被期待找出支持降價的證據，相反的證據會被當成雜訊。第二，如果資料指向不該降價，報告會被擱置，錢白花。
判斷方法是問自己一句話：假如報告的結論與我現在的想法相反，我會改變做法嗎。如果答案是不會，就把預算留下來。真的需要對內說明，寫一頁決策備忘就夠了，不必包裝成研究。
報告交付之後，最常見的結局是沒有人動。原因通常很樸素，三個人的團隊已經排滿工作，報告列出的八項建議沒有任何一項有負責人。
我們在開工前會問一個問題：報告交付後的兩週內，誰有時間處理它。如果對方答不出名字，我們會建議延後。情報會過期，等到有人手時再做，資料也比較新。
替代做法是把範圍縮到一個人一週能做完的量。只看一個對手、一個頁面、一個問題。小範圍的結論有人執行，比大範圍的結論沒人看有用。
還沒有付費客戶的團隊，最缺的資料在客戶那裡。這個階段研究對手，容易把對手的功能清單當成自己的待辦事項，結果做出一個每項都有、沒有一項被需要的產品。
對手的做法是對手面對自己客群的答案。你的客群是誰還沒確定，抄答案沒有意義。先找十個可能付錢的人談，記下他們現在怎麼解決問題、付給誰、不滿什麼。這些談話本身就會告訴你真正的替代方案是誰。
等到有第一批客戶，再回頭看對手，你會知道該看哪幾家、看哪幾件事，分析的範圍會小很多。
有一類委託的起因是業績下滑，主管直覺認為被對手搶走客戶。我們會先請對方看三樣內部資料：詢問數有沒有變、回覆時間有沒有變長、成交前流失在哪一步。
不少時候，答案在這三樣資料裡就出現了。詢問數沒掉，報價後的回覆卻少了，問題多半在報價文件或跟進節奏。這種情況研究對手，是在錯的地方找鑰匙。
順序應該是先排除內部原因，再向外看。內部資料免費、準確、當天就能拿到，沒有理由跳過。
有些市場的價格與方案每週都在變，例如促銷檔期密集的零售品類。花三週做一份完整報告，交付當天，裡面的價格表已經失效。
這種情況不適合一次性的報告，適合的是輕量的持續紀錄。一張表、固定欄位、每週花一小時更新。這件事由內部同事做最合適，外部顧問能幫的是設計欄位與判讀規則，之後就該交還給團隊。
偶爾會有人想要對手的客戶名單、內部報價單、未公開的合約條件。這些資料不在公開來源裡。要拿到，只能靠假冒身分、挖角套話或其他越界手段。
這類需求我們一律不接，也建議任何人都不要做。除了可能涉及營業秘密與不公平競爭的法律風險，取得方式一旦曝光，損失的是自己的信用。相關法律界線各地規定不同，需交由當地持牌律師確認。
比較務實的做法是改寫問題。想知道對手的客戶是誰，可以改問對手公開展示了哪些類型的客戶、在哪些通路出現。問題改寫之後，多數都能用公開資料回答到七八成。
如果你不確定自己屬於哪一種情況，可以用這三個問題過一遍。三題都答得出來，才值得往下談。
第二題最容易卡住。很多人只有一個選項，那就代表決定已經做了。也有人列得出選項，卻說不出什麼證據會改變想法，這代表分析很可能淪為背書。
決定不做，不代表完全不看市場。我們建議保留三項成本極低的習慣，讓日後重啟時有基礎可用。
這三項加起來每月不到一小時。半年後如果真的需要正式分析，這些紀錄會讓工期縮短，也讓結論有時間軸可以對照。
勸退聽起來很乾脆，實際上是一段來回三四封信的對話。我們全程用文字溝通，所以每一次的判斷都留有紀錄，對方事後也能回頭看當時的理由。
第一封信，我們只問那三個問題。對方的回覆長度本身就是訊號。回得很快、每題都只有一句的，通常已經想清楚。回了很長、三題卻混在一起講的，多半還在整理自己要什麼。
第二封信，我們會把對方的話改寫成一句待決的事，請他確認。例如「你要在十一月底前決定是否調整入門方案的價格，目前傾向不調」。這一句對方如果點頭，案子才算有了邊界。如果他說「也不完全是這樣」，我們就知道還沒到開工的時候。
第三封信才談範圍與報價。走到這一步仍然被我們建議延後的案子，原因幾乎都落在執行人力。對方有決定、有選項，只是接下來兩個月全公司都在趕另一個專案。這時候我們會請他把上一節那三項最低觀察先做起來，等人手空出來再聯絡。
這樣做會少接一些案子。我們的考量很實際：一份沒有被使用的報告，對委託方是浪費，對顧問也是一次無法驗證自己判斷的工作。兩邊都沒有得到東西。
偶爾會遇到開工後才發現前提變了。例如委託方的主管在第二週就直接宣布了決定，報告還沒寫完，結論已經用不上。
這時候最差的做法是照原計畫把報告寫完。比較好的做法是立刻停下來，與委託方確認新的待決事項。原本要回答「要不要調價」，現在可以改成回答「調價之後第一個月要盯哪三個訊號」。已經蒐集的資料多半還能用，只是要換一個問題來組織。
範圍變更要用文字確認，寫明新的問題、新的交付內容與日期。口頭說好的調整，到了交付那一天常常會變成兩邊各自記得不同的版本。
上面的勸退邏輯適用於資源有限的中小型團隊。如果你所在的產業有法遵或投資人報告的要求，必須定期提交市場與競爭說明，那份文件的目的是揭露與存證，即使不影響當下決策也得做。
另一種例外是進入全新市場之前。這時候你連對手是誰都不清楚，做一次範圍明確的初步盤點是合理的，只要先講好它回答的是「有哪些玩家與規則」，而且交付後有人負責決定進或不進。