對手清單上只有一個名字，而且是全業界都認識的那一家。這種清單我每個月都會收到。我的建議通常讓對方意外：這一家可以少看一點。
不夠用。龍頭的動作最容易看見，卻往往跟你的處境關聯最低，因為它的資源、客群與成本條件跟你差太多。真正會在未來一兩年搶走你客戶的，常常是規模比你小、做法跟你不同的新進者。我會建議把至少一半的分析時間留給龍頭以外的對手。
這個建議常常讓委託方皺眉。他們帶來的對手清單，第一名幾乎都是業界最大的那一家，有時整份清單就只有那一家。我理解原因：老闆開會時問的是龍頭，客戶比價時提的也是龍頭。但開會時最常被提起的名字，未必是最該花時間研究的對象。
第一個原因是條件不對等。龍頭能做的事，背後有它的通路規模、品牌知名度與資金。一家十五人的公司讀完龍頭的定價架構，得到的心得通常是我們做不到。這個心得並沒有錯，只是幫不上忙。
第二個原因是資訊太多。龍頭的新聞稿、訪談與產業報導數量龐大，分析者很容易把時間花在整理，最後交出一份很厚的摘要。厚度讓人安心，卻不代表裡面有任何一頁能對應到你這一季要決定的事。
第三個原因最少人注意。龍頭的公開動作，同業每一家都看得到，也都會做類似的解讀。你從中得到的任何洞察，對手大概也有。只研究龍頭，等於只讀全班都在讀的那一本參考書。
小對手沒有本錢做全面布局，只能選一個切口集中投入。它選了哪個切口，本身就是一則市場情報：有人賭這裡有沒被滿足的需求。我會特別留意以下幾種跡象。
這些跡象的共同點是小而具體。它們不會出現在產業報告的總覽章節，卻可能直接指向你明年會流失的那一群客戶。
一家替中小型診所提供預約管理軟體的公司，過去兩年的競品分析只追蹤業界最大的那一家綜合型醫療系統商。每季報告都很完整，結論也很一致：對方功能多、價格高、導入慢，我方的優勢是輕便。團隊因此相當安心。
同一段期間，市場上出現一個只做牙科診所的小團隊。它沒有完整的系統，只有預約提醒與回診追蹤兩個功能，並且直接串接通訊軟體。委託方沒有把它列進清單，理由是規模太小、功能太少，算不上對手。
等到續約率在牙科這個客群開始下滑，團隊才回頭查。這個小對手的公開頁面早就寫得很清楚：它服務的診所類型、主打的使用情境、客戶評論裡反覆提到的回診率。所有資料都擺在那裡，只是沒有人被指派去看。問題出在清單的定義，而非蒐集能力。
我在競業情報書的範圍界定階段，會請委託方把對手分成三層，再約定每一層的時間比例。比例可以依產業調整，但三層都要有名字。
邊緣層的名單最難列，因為你平常不會注意它們。我的做法是請業務與客服各回答一題。業務回答：最近三個月輸掉的案子裡，有沒有輸給沒聽過的名字。客服回答：客戶取消或降級時，有沒有提到改用什麼。這兩題的答案，比任何排行榜都準。
三層的寫法不一樣，頁數也不一樣。參照層每家只寫一頁，內容固定三段：這一季有沒有改變產業規則的動作、該動作對價格與客戶預期的影響、我方需不需要因此調整對外說法。沒有規則層級的變化，這一頁就寫本季無重大變動，不必硬湊。
正面層每家寫三到四頁，是報告最厚的部分。內容包含方案與報價頁的版本差異、主要訴求的變化、看得到的通路與合作動態，以及業務現場回報的比較情境。每一條觀察都要對應到業務可以直接使用的東西，例如比較文件裡該更新的那一格。
邊緣層採用卡片式寫法，每家半頁。卡片上只有五個欄位：它服務誰、它只做哪一件事、它怎麼收費、客戶評論裡最常出現的詞、它押注的需求是否與我方既有客群重疊。最後一欄填重疊的，下一季升級到正面層追蹤。填不重疊的留在名單上觀察，連續兩季沒有新動態就移除，把位置讓給新出現的名字。
第一個反對意見是，小對手很快就會倒，研究它是浪費。這句話有一部分是對的，多數新進者確實撐不久。但你研究的對象是它押注的那個需求，而非那家公司本身。公司倒了，需求還在，下一家會帶著更好的資源回來做同一件事。
第二個反對意見是，老闆只想聽龍頭的消息。這是組織內的現實問題。我的處理方式是保留龍頭章節，但把它寫短，放在報告後段。報告的前三頁留給正面層與邊緣層，並且每一條都對應到一個待決事項。讀報告的人翻開第一頁就看到跟自己有關的內容，通常不會再堅持要先看龍頭。
交付後一個月，用三個問題回頭檢查。
三題都答不出具體內容，代表分層只停留在形式，名單可能還是照著知名度排的。此時要回到業務與客服的那兩個問題，重新列一次。
有三種情況。第一，你所在的市場高度集中，龍頭的一次定價或規格調整就會直接改變所有人的生存條件。第二，你的商業模式本身依附龍頭，例如替它的系統做外掛或擔任它的經銷夥伴，它的政策就是你的經營環境。第三，你正準備被收購或尋求策略合作，龍頭是潛在的交易對象，需要深入了解。
另外，市場若還在非常早期，連正面層都湊不出兩家，三層分法就不適用。此時該做的是需求驗證而非競業分析。分層也只是時間分配的工具，它不能代替對每一則公開資料的查核，更不代表可以用不正當的方式去取得小公司的內部資訊。