四個格子都填滿了，每格六條，字級調到剛好一頁。簡報那天沒有人提出異議，也沒有人在會後改動任何一件事。這張表到底完成了什麼，值得拆開來看。
SWOT 表只做了分類，沒有做判斷。它把蒐集到的資訊分進優勢、劣勢、機會、威脅四個格子，卻沒有回答哪一格會改變你下個月的決定。競業分析要交出的是可以拿來選擇的依據，四個格子填滿只代表整理工作做完了一半。
SWOT 是一種把內部條件與外部環境分成四類的整理框架。它的好處是簡單，任何人看五分鐘就能上手。它的問題也出在簡單：每一格都沒有門檻，寫什麼進去都不算錯。一張沒有門檻的表，很容易被填滿，也很容易被擱在共用資料夾裡。
我在收到委託方既有資料時，最常看到的附件就是一張 SWOT。表格排得整齊，每格五到八條。我會先問一個問題：這張表做完之後，團隊改了哪一件事。多數時候對方會停頓，然後說，當時是為了年度規劃簡報做的。這個回答很誠實，也說明了問題所在。
看過幾十張不同產業的表之後，症狀相當固定。以下四種只要出現兩種，這張表大概就只能當成會議紀錄，還撐不起一個決定。
第四種症狀最關鍵。SWOT 原本的用途是交叉比對，把內部條件與外部變化配對之後找出要採取的動作。實務上多數團隊只做到填格子這一步，交叉那一步因為要下判斷、要得罪人、要承擔責任，就被跳過了。
我在競業情報書裡用的替代做法，是把每一條觀察放進一張四欄表。它沒有比 SWOT 複雜，只是每一欄都逼你多寫一句負責任的話。
這張表有一條硬規則：第二欄寫不出來的觀察，就不放進正式報告，移到附錄的觀察池。這條規則會讓表格變短。一份原本四十條的 SWOT，轉成四欄表之後常常只剩十條上下。委託方第一次看到會擔心內容變少，開完會之後通常會改口，因為十條都討論得完。
用一個去識別化的情境說明。一家做企業內訓平台的軟體公司，行銷團隊做了一張 SWOT。威脅那一格寫著：主要對手推出人工智慧功能。這句話沒有錯，會議上每個人都點頭，然後就進入下一頁。
把同一件事放進四欄表。觀察欄：對手在產品更新公告中列出自動產生測驗題的功能，公告日期與適用方案都查得到，目前只開放給最高階方案。含義欄：我方中階方案的客戶以人資部門為主，他們最花時間的工作正是出題，這個功能若下放到中階方案，會直接碰到我方續約談判。
回應選項欄列了三個。第一，暫不回應，代價是續約時可能被拿來比較。第二，請客戶成功團隊在下一輪續約前訪談五家客戶，確認出題耗時是否真的是痛點。第三，評估把既有的題庫範本功能重新包裝，放到續約說明文件的前段。觸發條件欄：對手一旦把該功能列入中階方案的方案頁，就啟動第三個選項，由產品行銷負責人在兩週內提案。
兩種寫法用的是同一則公開資訊。差別在於後者讓會議上有事可以決定，也讓三個月後有人可以回頭檢查當初的判斷對或錯。
手上已經有一張 SWOT 的團隊不需要重做。照下面的順序改寫，一個人半天可以完成第一版。
第三步最容易卡住。很多條目寫到含義欄就寫不下去，這是正常現象，代表那一條只是背景知識。把它留在觀察池，不必硬擠一句含義出來。硬擠出來的含義，開會時會被第一個提問戳破。
第一個質疑來自高階主管：四欄表看起來比較窄，會不會漏看大局。我的回答是，大局放在報告的前言，用三段話寫完產業變化。決策表處理的是這一季要動手的事，兩者分開，主管讀前言，執行團隊讀表。
第二個質疑來自行銷團隊：SWOT 是簡報的固定頁面，拿掉會被問。這個顧慮很實際。做法是保留那一頁，但每一格只放從決策表回推的兩條，並標上對應的列號。簡報照樣有四個格子，背後多了一張可以追問的表。
第三個質疑來自業務：觸發條件寫得太死，市場變化沒有那麼規矩。觸發條件的用途是事先約定什麼情況要重新開會，並沒有限制團隊只能等條件出現才動。把它想成一個鬧鐘，鬧鐘響之前，你當然可以自己醒來。
交付前我會用五個問題自己檢查一遍，委託方也可以拿同一組問題驗收。
還要留一欄給限制說明。公開來源看得到對手做了什麼，看不到對手內部為什麼這樣做。凡是涉及動機的推論，都要在含義欄裡用可能、推測這類字眼標明，並在限制說明裡寫出還缺哪一塊資料才能確認。
有三種情況不需要換表。第一，目的只是讓新進同仁快速認識產業，SWOT 當教材很好用。第二，團隊正在做第一次的腦力激盪，還沒有進入蒐集階段，此時要的是廣度。第三，公司規模很小，決策者與執行者是同一個人，他腦中已經有完整的連線，寫下來只是備忘。
四欄表也有不適用的時候。若公司此刻沒有任何待決定的事項，硬填回應選項只會製造假議題。若對手資訊極少，觀察欄連三條都湊不齊，應該先回頭處理來源問題。若決策涉及合約、智慧財產或勞動法規，表格只能整理商業判斷，法律風險仍須交由持牌律師確認，不能用表格代替。