一份買方調研報告寫得很漂亮，結論卻讓下一檔建案的行銷方向整個偏掉。問題出在訪談名單，名單上只有簽了約的人。這篇檢討那一次錯在哪裡，以及後來怎麼補。
因為已成交買方只代表走完全程的那一小群人，他們的理由無法說明其他人為什麼中途離開。只聽這群人說話，團隊會把成交者的偏好誤認為市場的偏好，接著把預算押在本來就會買的人身上。要修正，就得把未成交、退訂與從未回覆的名單一起放進訪談設計。
倖存者偏誤，指的是只觀察通過篩選的樣本，忽略被篩掉的樣本，因而得出偏頗結論的現象。在海外房地產買方調研裡，簽約就是那道篩選。
主角是一家代理日本關西成屋的小型代理公司，團隊不到十人。老闆想在開賣下一批物件前，弄清楚買方到底在意什麼。行銷主管接下任務，時間只有三週。
她做了一個很合理的決定，從客戶管理系統裡撈出過去兩年簽約的買方，逐一約訪。這些人好約，對公司有好感，願意講。三週後她交出報告，結論有三點：買方最在意代管服務、買方多半由朋友介紹而來、買方對價格不太敏感。
老闆照著報告調整了下一檔的做法，加重代管服務的篇幅，把廣告預算挪去做舊客轉介活動，定價也往上調了一階。開賣後，舊客那邊反應不錯，新名單卻明顯變少，諮詢到第二次會議的比例也往下掉。
第一個結論說買方最在意代管。受訪者都已經持有物件一段時間，每個月要面對租客與修繕，代管當然是他們眼前最有感的事。這是持有階段的感受，被當成了購買階段的決定因素。
第二個結論說買方多半來自介紹。公司過去的成交本來就高度依賴介紹，廣告帶進來的人很少走到簽約。訪成交者，自然會聽到介紹。這句話描述的是公司過去的通路結構，沒有描述市場上其他人怎麼找資訊。
第三個結論說買方對價格不敏感。對價格敏感的人早在報價階段就離開了，留下來的人當然不太抱怨價格。把這句話當成定價依據，等於拿篩選後的結果去證明篩選條件沒有問題。
三個結論有一個共同點，每一個都把「留下來的人長什麼樣」寫成了「市場長什麼樣」。
檢討會開了一個半小時。老闆問的第一句話是，那些聽完說明就沒再回訊息的人，我們知道他們後來去哪裡了嗎。沒有人答得出來。
業務主管接著問，退訂的那幾組有沒有訪。行銷主管說沒有，因為覺得尷尬，也擔心對方不願意談。這是很常見的心理，退訂名單往往是最有資訊量的一群，卻最常被跳過。
第三個問題來自財務，她問報告裡的「多數買方」到底是幾位裡面的幾位。答案是十一位受訪者裡的七位。這個數字本身沒有錯，錯在報告正文沒有寫出分母，讀的人就把它讀成了市場比例。
我們建議把名單切成四層，每一層都要有人被訪到，報告也要分層寫，不能混成一個結論。
四層的訪談人數不需要一樣多。但每一層至少要有幾位，少到只有一兩位時，報告要直接寫出這一層證據不足，不要硬下結論。
先調整邀約的說法。不要寫「想了解您為什麼沒有購買」，這句話讓人覺得又要被推銷一次。可以寫明這是一次不涉及銷售的訪談，由非業務人員進行，時間二十分鐘以內，不會再有後續聯絡，除非對方主動提出。
再調整訪談者。原本負責這位客戶的業務不適合出面，對方很難當面說出真正的理由。由行銷或外部顧問來問，答案通常直接得多。
最後接受拒訪。被拒絕的比例本身也是資料，報告裡要寫出邀約了幾位、訪到幾位。讀者有權知道這份結論背後有多少人沒有開口。
問行為，少問意見。「您覺得代管重要嗎」幾乎所有人都會說重要。「簽約前，您實際花最多時間確認的是哪一件事」得到的答案才有鑑別力。
問時間點。請對方按順序講，第一次聽到這個物件是什麼時候，第一次覺得可能會買是什麼時候，第一次想放棄是什麼時候。時間線能讓你看見決定是在哪個節點成形或瓦解。
問替代方案。問對方當時同時在考慮什麼，可能是另一個國家，也可能是把錢留在定存。這一題能讓團隊知道自己真正的比較對象是誰。
避免引導。訪談者不要先講公司的賣點再問對方認不認同。先聽，最後五分鐘再補問沒有被提到的項目，並在紀錄上標註這是「被提示後的回答」。
重做的那份報告多了三樣東西。第一是樣本說明頁，寫清楚四層各邀約幾位、訪到幾位、由誰訪談、在什麼期間進行。
第二是分層結論。同一個題目，四層的回答並排呈現。讀者一眼就能看到，成交者談代管，未成交者談的卻是資金匯出的流程與看不懂的稅務說明。這兩件事在第一份報告裡完全沒有出現。
第三是「不能推論的事」清單。例如這份報告無法說明廣告名單的品質，因為廣告名單受訪者太少。也無法說明價格彈性，因為訪談不適合用來回答這個問題。把限制寫在前面，決策者就不會把報告用在它撐不起的地方。
六項裡面只要有兩項答不出來，這份報告就先不要拿去調整定價或預算。它還可以當成內部討論的材料，但還撐不起一個花錢的決定。
第一項是在客戶管理系統裡新增一個離開原因欄位。每當一組名單確定不再往前，負責的業務要在三天內填寫。選項固定，另留一格讓業務寫下客人的原話。一年後，這一欄會成為下一次調研最好的起點。
第二項是把買方調研從一次性的專案改成每半年一輪的例行工作。每一輪只訪八到十二位，四層都要有人。人數不多，但連續做幾輪之後，團隊可以看見答案怎麼隨時間移動。
第三項是規定調研報告在送到老闆桌上之前，先給一位沒有參與訪談的同事讀。他只負責找一件事，報告裡有沒有哪一句話把部分受訪者的說法寫成了全體買方的想法。這個角色不需要資深，需要的是願意逐句追問分母。
名單總數很少的團隊不適用完整版本。如果兩年內接觸過的買方只有二三十組，硬切四層會讓每一層都只剩一兩個人，這時改成全數邀約、逐案紀錄，比分層統計誠實。
剛進入新市場、還沒有任何成交的團隊也不適用。沒有成交者就沒有倖存者偏誤的問題，這個階段該做的是需求探索，方法不一樣。
另外，訪談內容若涉及買方的稅務身分、資金來源或簽證規劃，團隊只能紀錄對方的疑問，不能在訪談中給答案。這些題目需要交由當地持牌的專業人士確認，調研人員越界回答，會讓整份紀錄的性質變得複雜。