把品牌故事寄託在創辦人身上，短期最有效率，長期最脆弱。因為那個故事只要主角改變，整棟房子就要重蓋。
創辦人故事之所以流行，是因為它符合人類理解事情的方式：有主角、有困境、有轉折。一個具體的人比一家抽象的公司容易被記住，也容易被轉述。對於剛起步的品牌來說，這確實是成本最低的敘事方式。
但它的代價會在幾年後浮現。第一，創辦人的個人變動會直接影響品牌，包含退出、轉向、或任何私人層面的爭議。第二，它會限制組織的成長，因為所有的信任都指向一個人，其他同事很難建立自己的專業形象。第三，當品牌需要轉型時，那個故事會變成包袱，因為市場記住的是最初的版本。
把敘事的中心從人換成一個具體的問題。故事的結構變成：這個問題長期存在、多數解法為什麼不夠好、我們用什麼方式處理、以及處理之後發生了什麼。這種結構的好處是它可以無限延伸，因為問題會演進，而每一次演進都是新的一章，不需要依賴任何一個人的傳奇。
適合的情況是你所在的領域確實有一個明確且長期存在的難題，而且客戶對它有共同的感受。實務上這種敘事最容易被理解，因為客戶在讀的時候會不斷對照自己的經驗。要注意的是問題必須具體，如果寫成讓世界更美好這類抽象的說法，就失去了力量。
把敘事的中心放在你們做事的方式上，例如某種特定的流程、判斷順序或工作原則。故事的結構是：多數人怎麼做、為什麼那樣做會有問題、我們的做法是什麼、以及為什麼這個做法在特定情況下比較好。這種結構的優勢是它可以被團隊共同承載，任何一位同事都可以是這個方法的代表。
適合的情況是你的差異確實來自執行方式而非產品本身，這在專業服務業特別常見。風險則是方法容易被模仿，所以敘事時必須包含為什麼這樣做的判斷依據，那部分比步驟本身更難複製，也更能建立專業感。
讓故事的主角是使用你的產品或服務的人，你自己退到配角的位置。結構是：客戶原本的處境、他做了什麼決定、過程中遇到什麼、以及後來的狀況。你的角色只在需要解釋時出現。這種結構在建立信任上最有效，因為讀者看到的是跟自己相似的人。
如果你的品牌目前高度依賴創辦人故事，不建議突然切斷。比較穩健的做法是逐步稀釋：在新的內容裡改用其他結構，同時保留創辦人故事作為背景而非主軸。這個過程通常需要一到兩年，中間市場對品牌的認知會慢慢移動，而不會出現斷裂。
另外提醒轉換不代表創辦人要退出溝通。他仍然可以是重要的發言者，只是敘事的重心不再是他的個人經歷，而是問題、方法或客戶。這個區別很細微但很重要：前者是他在講品牌的故事，後者是品牌的故事關於他，兩者的長期風險差很多。
最後想說的是，三種結構並非互斥，成熟的品牌通常同時使用。判斷的標準是問一個問題：如果創辦人明天完全退出，這個品牌的故事還講得下去嗎。答得出來的品牌，才真正擁有自己的敘事；答不出來的，那個故事其實是某個人的，而不是公司的。
以問題為主角時，開頭第一句應該直接描述那個問題的具體樣貌，而不是先介紹自己。例如某個產業的從業者每個月要花三天處理某件事，而這件事在十年前就應該被解決了。這樣的開場會讓目標讀者立刻對號入座，也讓後面的內容有一個明確的座標。切忌從我們公司成立於某年開始寫，那會立刻讓讀者知道這是一篇自我介紹。
以方法為主角時，最重要的是把判斷依據寫出來而不只是步驟。步驟人人可以模仿，判斷依據才顯示專業。例如與其寫我們的流程有五個階段，不如寫我們在第二階段一定會先確認決策者是誰，因為過去的經驗顯示這一步沒做，後面的所有討論都會重來。有理由的步驟才會被記住。
以客戶為主角時，最容易犯的錯是把客戶寫成配角。整段讀下來如果重心都在你做了什麼，那它就不是客戶故事而是案例包裝。真正的客戶故事應該讓客戶的判斷與行動佔據大部分篇幅，你的角色只在需要解釋轉折時出現。這種寫法看起來吃虧，實際效果卻好很多，因為讀者會自然地把自己代入主角的位置。
寫完之後把所有出現公司名稱的地方遮起來讀一次。如果遮起來之後這段文字仍然有意義、仍然值得讀，那它就是一則好的品牌故事；如果遮起來之後只剩下一堆形容詞，那它其實是一份自我介紹。這個檢查很殘酷但很有效，多數第一版的品牌故事都通不過。
最後補一個關於時間的觀察：品牌故事不是寫一次就定案的文件，它會隨著公司的實際樣貌而改變。建議每年在年度回顧時重讀一次，確認它描述的仍然是現在的你們而不是三年前的你們。多數品牌的故事之所以聽起來不真誠，不是因為當初寫得不好，而是因為公司變了而故事沒有跟著變。
另外提醒一個實務上的細節：轉換敘事結構時，網站上的關於頁面往往是最後才被更新的一頁，因為它牽涉最多歷史內容。建議把它排在較後面處理，先從新的文章與提案材料開始使用新結構，等到累積了足夠的素材再回頭改寫關於頁面。這樣做的好處是改寫時你已經有現成的材料，不必從零開始。