主管職的人格測驗與評鑑中心，需要事先準備嗎？
需要準備，但準備的對象是流程與自己的證據，答案本身不必也不該準備。了解測驗的形式、作答時間與結果的用途，再整理出能與測驗結果相互對照的工作實例，是比較穩妥的做法。試圖猜出理想答案的人，結果通常更差。
人格測驗是用一系列自陳題目描述一個人工作傾向的工具。評鑑中心是把多位候選人或單一候選人放進模擬情境，由多位觀察員依行為評分的甄選方式，常見的活動有公文籃演練、角色扮演與小組討論。
示例主角是一位製造業的廠務主管，應徵一家外商的廠長職。對方的流程包含一份線上人格問卷、一份情境判斷測驗與半天的評鑑活動。他在通知信到的那天，才第一次聽說評鑑中心這個詞。以下八個誤判，他的初始想法占了五個。
誤判一與誤判二：測驗不準所以隨便填，或者照理想主管的樣子填
誤判一是輕視。候選人認為測驗沒有科學根據，十分鐘內隨手點完。後果是作答前後矛盾，報告上出現一致性偏低的註記，面試官會拿這一點來問。
我們不替任何測驗的效度背書，這不是顧問能判斷的事。我們只提醒一件事：招募方既然用了，結果就會進入討論。認真作答是對自己負責。
誤判二是美化。候選人依照想像中的理想主管來回答，每一題都選果斷、外向、抗壓。多數問卷設有偵測這類作答的題目。就算沒被偵測出來，他也得在面試裡演出那個人，到職後繼續演。
我們給這位廠務主管的建議只有一句：依你最近兩年在工作中的實際樣子作答，不要依你希望的樣子。
誤判三：把人格測驗的結果當成及格與不及格
人格問卷多數沒有對錯，報告呈現的是傾向的位置。招募方通常拿它來產生面試問題，例如報告顯示候選人偏好獨立決策，面試官就會問一個需要大量協調的情境。
所以真正的準備是替可能的追問備好實例。我們請他自己先預測報告會怎麼描述他，寫下三個他認為最明顯的傾向，以及每個傾向在工作上造成過的一次麻煩。
他寫的第一條是：我不太聽完就下指令。對應的實例是一次設備異常，他在班長講到一半時就決定停線，事後發現問題在另一站。這個實例後來在面試中用上了，面試官問的正是決策速度。
這個練習還有一個副作用。他發現自己列出的三個傾向，與部屬在年度回饋裡寫的幾乎一樣。測驗報告出來之後，他沒有驚訝，面試官拿報告問他時，他的回答聽起來像一個早就認識自己的人。
誤判四：情境判斷測驗選最積極的那個選項就對了
情境判斷測驗是給一段工作情境與數個處理方式，請作答者選出最適當與最不適當做法的測驗。資深主管容易一律選親自跳下去處理的選項。
廠長層級的題目，常在看授權與層級。事事親自處理，在這個層級會被解讀成不會用人。我們請他作答前先問自己一個問題：這件事在我的位置上，該由誰做第一個動作。
題目的內容我們不猜，也不提供所謂的題庫。我們做的是請他用三個過去的真實事件，練習說出誰該先動、他自己做什麼、他不做什麼。
誤判五：公文籃演練要把每一份文件都處理完
公文籃演練是在限定時間內，處理一批模擬的信件、報表與留言，並說明處理順序與理由的活動。文件數量通常設計成做不完。
做不完是設計的一部分，觀察員看的是取捨。他在我們的模擬練習裡，第一次照收件順序從第一封開始回，時間到的時候，最緊急的工安通報還沒打開。
- 先用五分鐘把全部文件掃過一遍，不回覆任何一封
- 依影響範圍與時限分成三堆：現在處理、交辦、暫緩
- 交辦的文件寫明交給誰、要回報什麼、何時回報
- 暫緩的文件寫一句理由，讓觀察員知道是選擇而非遺漏
- 留最後五分鐘，寫下整體的處理順序說明
第四步是分數的來源之一。沒處理的文件如果沒有任何標記，觀察員只能記錄為漏掉。
誤判六與誤判七：小組討論要搶主導，角色扮演要把對方說服
誤判六發生在小組討論。資深候選人習慣主持會議，一開場就分配工作、控制發言。觀察員的評分表上，傾聽、整合他人意見、處理分歧各占一欄，主導只是其中一欄。
我們給他的具體動作是：前三分鐘不提結論，只問問題與摘要別人的話。中段提出一個結構。結尾主動確認有沒有人的意見被漏掉。
誤判七發生在角色扮演，例如與一位績效不佳的部屬面談。扮演部屬的人通常受過訓練，會依劇本抗拒。候選人把目標設成說服對方認錯，場面很快變成爭辯。
這個活動多半在看候選人有沒有把事實講清楚、有沒有聽對方的說法、有沒有約定下一步。對方有沒有被說服，不在評分表上。他練了兩次，第二次在結尾多做了一件事：把雙方同意的三個行動複述一遍，並約定回顧的日期。
評鑑當天有一個他沒料到的狀況。小組裡另一位候選人從頭搶話到尾。他沒有跟著搶，只在對方停頓時說：我整理一下目前的三個意見，看看有沒有漏。觀察員事後給的回饋提到這一句。遇到強勢的組員，把秩序帶回來比贏過對方重要。
誤判八：測驗結束就結束了，不必再跟進
多數候選人交卷後就等通知。其實有兩件事可以做。第一件是在後續面試中，主動提到測驗裡自己沒處理好的地方，並說明如果重來會怎麼做。
他在最後一關這樣說：公文籃裡那封客訴信我排得太後面，回頭看它牽涉交期，應該排進第一堆。面試官的回應是點頭，然後接著問他平常怎麼排優先順序。這段對話把一個失分點變成了一次展示。
第二件是詢問能否取得測驗結果的回饋。部分公司願意提供摘要。不論錄取與否，這份回饋對下一次求職都有用。問的時候語氣平常就好，對方不提供也不必追。
整理起來，測驗前一週的準備清單是什麼？
- 向人資確認測驗的類型、時間長度、線上或現場、使用語言
- 線上測驗安排在精神最好的時段，環境安靜，不中斷
- 自己預測三個最明顯的工作傾向，各備一個正面實例與一個代價實例
- 找三個真實事件，練習說出誰先動、自己做什麼、不做什麼
- 做一次限時的公文籃模擬，練習先掃描再分堆
- 練習在討論中摘要他人意見，至少三次
- 準備一句話，用在後續面試中主動回顧自己的失誤
第一項最常被跳過。使用語言尤其重要，外商的評鑑活動可能全程英文，他是在確認之後才知道，多了一週練習英文的摘要句型。
整份清單做完大約需要六到八個小時，分散在一週內。他原本打算在前一晚集中準備。我們請他改成每天一小時，原因是摘要與分堆這類動作靠的是習慣，一個晚上養不出來。
這份誤判盤點在哪些情況下幫不上忙？
認知能力測驗，例如數字推理與邏輯推理，屬於另一類準備，這篇沒有處理。專業技術考試也不在範圍內。
如果候選人對測驗內容或個人資料的使用方式有疑慮，例如結果會保存多久、提供給誰，應該直接向招募方詢問。牽涉個人資料保護的權利義務，需要由當地持牌專業人士說明。
最後一個限制比較根本。準備可以讓候選人不因為陌生而失常，改變不了測驗想看的東西。一份職務若與自己的工作方式差距很大，測驗把這件事顯示出來，對雙方都是有用的資訊。這篇不保證通過，也不建議任何人為了通過而作答。