面試最後被問「你有什麼問題」時，應該問什麼？
問三類問題：這個職位成功的定義、你接手後會遇到的最大阻力、以及面試官本人對這個角色的期待。反問環節是面試尾聲由候選人向面試官提問的時段。它有兩個功能，一是替你查證這份工作的實況，二是讓對方看見你會怎麼思考這個職位。問題的品質會被記進評分。
你上次問的是貴公司的文化如何。這一題任何人都能問，任何面試官都有標準答案。它沒有替你取得資訊，也沒有顯示你的層級。以下各節說明這次怎麼改。
為什麼資深候選人的反問環節比資淺者更重要？
你應徵的是處級主管。面試官在這十分鐘裡觀察的，是你到任第一週會問哪些問題。問得出阻力在哪裡的人，表示他知道主管的工作是排除阻力。只問福利與工時的人，會被歸到另一類。
第二個理由關乎你自己。你要離開一份待了九年的工作。新職位的實況，職缺說明上不會寫。這個處過去兩年換過幾任主管、技術債有多重、預算由誰決定，都只能在這十分鐘裡問出來。少問一題，就多承擔一分到職後才發現的風險。
第三個理由是對等。面試進行到最後一關，雙方都在選擇。你認真提問，傳達的訊息是你也在評估。這個姿態本身會影響之後的條件談判。
反問的題目要照什麼原則排序？
時間通常只夠問三到四題。面試官可能在第二題之後就看錶。排序原則如下，請照順序準備，並接受後面的題目可能問不到。
- 第一題問成功的定義，因為它最安全，也最能開啟對話
- 第二題問阻力，因為它最能顯示層級，也最需要對方已經放鬆
- 第三題問面試官本人，因為人喜歡談自己的看法，答案也最真
- 第四題才問流程與時程，這題隨時可以用信件補問
薪資、休假、遠距這類條件題，全部不放在這個環節。這些問題很正當，時機在收到條件之後，對象是人資。在最後一關對著未來主管問休假天數，會讓前面五十分鐘建立的印象降一級。
對不同的面試官，題目要怎麼分組準備？
你這次有三關，面試官身分不同。同一題問不同的人，得到的資訊不同，也可以互相比對。請各準備四題，每一關實際問三題。
對未來的直屬主管，問期待與授權。建議題目如下。
- 一年後回頭看，這個職位做到哪三件事，你會認為找對了人
- 這個處目前最需要有人做決定、卻一直沒人決定的事情是什麼
- 前一任主管在這個位置上，哪些做法你希望延續，哪些希望改變
- 我在用人與技術路線上的決定，哪些需要先經過你
對平行的主管，例如產品或製造部門的負責人，問合作與摩擦。
- 研發處目前交付的東西，對你的部門來說最常出現的落差是什麼
- 兩個部門意見不同時，過去通常怎麼收斂
- 你希望新任研發主管在前三個月先解決哪一件事
- 有哪些跨部門會議我應該從第一週就參加
對人資或更高階的主管，問組織與方向。
- 這個職位是新設還是遞補，開缺的背景是什麼
- 公司未來兩年對研發的投入方向，會偏向新產品還是既有產品的維護
- 這個處的人員流動情形，近期有沒有需要我先知道的狀況
- 到職後的前九十天，公司會提供哪些銜接安排
哪些問題聽起來很聰明，其實不該問？
第一種是查得到的問題。公司的產品線、公開的組織消息、最近的新聞，你應該已經讀過。問這些等於告訴對方你沒做功課。可以改成帶著資料問：我讀到貴公司去年調整了產品線，這對研發的優先順序有什麼影響。
第二種是考面試官的問題。有人喜歡問很大的策略題，例如請教對方對產業未來五年的看法。對方答不好會尷尬，答得好也跟你的職位無關。反問的目的是取得你需要的資訊，不是展示你的眼界。
第三種是帶著預設立場的問題。例如問：貴公司的加班情形是不是很嚴重。對方只能否認。換成中性的問法：研發團隊在產品上市前的那幾週，通常怎麼安排人力。同樣的資訊，對方答得出實情。
第四種是只能回答是或否的問題。問有沒有教育訓練，答案是有。問上一位到職的主管在前三個月得到哪些支援，才會聽到細節。
對方的回答要怎麼聽，才聽得出真實狀況？
聽具體程度。主管回答成功的定義時，講得出三件具體的事，表示他想過這個職位。只說希望你帶領團隊成長，表示期待還沒成形，你到職後要自己去定義，風險也在你身上。
聽不一致。同一題在三關各問一次，答案應該大致相同。直屬主管說這個處最缺的是流程，平行主管說最缺的是人，這個落差就是你到職後的第一個難題。請當場記下，不必點破。
聽迴避。問到前任主管為什麼離開，對方若轉移話題或只說個人因素，不要追問第二次。記下來，之後透過業界的人脈側面了解。面試現場逼問只會讓氣氛變差。
每一個回答之後，接一句簡短的回應再問下一題。例如：了解，所以第一年的重點在交付的穩定度。這句話證明你聽進去了，也讓反問環節像對話，不像審問。
如果時間只剩兩分鐘，或者問題已經在面談中被回答了怎麼辦？
只剩兩分鐘時，只問第一題的精簡版：這個職位一年後怎樣算成功。其餘的說：我還有兩個關於跨部門合作的問題，方便之後用信件請教嗎。這句話保留了機會，也顯示你有準備。
問題已被回答時，不要硬問，也不要說我沒有問題了。改成延伸題：你剛才提到明年要整併兩個產品團隊，我想多了解研發處在這件事裡的角色。延伸題比預備題更好，因為它證明你全程在聽。
備忘錄後面附有十二題的清單。請不要帶著清單逐條念。面談前把三關各自的前三題記熟，紙本只帶關鍵字。
面談結束後，反問得到的資訊要怎麼用？
每一關結束的一小時內，把對方的回答寫下來，用原話，不加詮釋。三關都結束後，把三份紀錄並排，標出一致與矛盾的地方。這張比對表是你決定要不要接這份工作的主要依據。
感謝信裡引用一個對方的回答，並用兩句話回應。例如對方說這個處最需要有人決定技術路線的取捨，你可以寫你過去處理類似取捨時先做了哪一件事。這比制式的感謝信有用得多。
若收到錄取條件，反問時聽到的阻力與期待，就是你談職務範圍與資源的依據。主管親口說第一年要整併團隊，你就有理由確認這件事所需的人事權限是否寫進職務說明。
這份備忘的驗收標準與交付內容是什麼？
交付兩份。一份是分三組的十二題清單，每題註明目的與預期可能聽到的兩種回答。一份是會後紀錄表，欄位有面試官、問題、原話回答、與其他關的比對。
驗收看三件事。每一題是否無法從公開資料查到答案。每一題是否與你應徵的層級相稱。三關的題目是否有至少一題重複，以便比對。你上一版的清單有七題屬於條件類，這一版應該是零。
這套反問環節的安排在什麼情況下不適用？
第一關的人資電話篩選通常只有二十分鐘，反問時間很短，適合問流程與職缺背景，不適合問阻力。把處級的題目拿去問初篩人員，對方答不出來，雙方都尷尬。
由多位面試官同時出席的委員會式面談，提問要對著全體，題目宜少，一題即可。另外，有些組織的面試流程嚴格制式，明說不設提問時間，這時把問題留到錄取後的條件溝通階段。
這份備忘是針對主管職的安排。它能提高你取得真實資訊的機會，無法保證對方說的都是實情，也不保證錄取結果。