創業結束後回企業求職，履歷應該怎麼寫？
把創辦人的頭銜降一階來寫，改用職能描述你實際做的工作，並主動交代公司的結局與你想回企業的理由。創業經歷本身不扣分，扣分的是讀的人不知道你做了什麼、為什麼結束、會不會再走。這三個疑問在履歷上各用一句話先回答掉，面試才有機會談能力。
這位候選人創業前在軟體業做了八年業務，之後與兩位夥伴成立一家做企業訂閱服務的小公司，經營四年後結束營運。他想應徵的是中大型企業的業務主管。以下的三方觀點，來自他的自述，以及我們長期整理的面試回饋紀錄。
候選人自己怎麼看這四年的創業經歷？
他認為這四年是職涯中學得最多的階段。產品、募資、招募、財務、客服，他全部碰過。初版履歷把這些全列上去，一共十四個條目，職稱寫創辦人暨執行長。
他對結束營運這件事有些防衛。初版完全沒提公司的現況，在職期間只寫起訖年份。他的理由是失敗不必寫在履歷上。面試被問到時，他習慣從市場環境講起，講十分鐘才講到結局。
他最在意的是不想被當成失敗者。這個心情可以理解，卻讓他的每一個選擇都往遮掩的方向走。遮掩在另外兩方眼中，剛好印證他們的擔心。
人資看到創辦人頭銜時，擔心的是什麼？
人資的工作是降低用人風險。創辦人回任，在人資眼中有三個風險：待不久、薪資期待難對齊、資歷難以查核。
- 待不久：會不會一年後又出去創業，或把這份工作當過渡
- 薪資難對齊：創業期間的收入不規則，沒有可比較的薪資基準
- 難查核：公司已結束，沒有主管可以當推薦人，職稱與成果都是自己說的
- 職等難定：執行長對應到企業內部的哪一級，表單上填不出來
第三項最常被候選人忽略。人資初篩時要找可以驗證的事實。十四個條目沒有一個附上可查的對象，人資只能全部存疑。
另一個實務細節是系統。許多企業用應徵者追蹤系統管理履歷，表單需要選擇前一份工作的職等。執行長這個選項常對應到最高階，系統自動判斷資歷過高，履歷到不了用人主管手上。
用人主管讀到同一份履歷，在意的又是什麼？
用人主管不太擔心他會不會走，他擔心的是日常。這個人當過老闆，還願不願意被管，還能不能照流程走。
- 會不會不服從：習慣自己做決定的人，能否接受被否決
- 會不會太雜：什麼都做過，哪一項才是真正的專長
- 會不會跟團隊格格不入：以前管全公司，現在要跟平行同事協調
- 能不能做大客戶：小公司的銷售方式，搬到大企業的採購流程還適用嗎
最後一項是業務主管職特有的。他的創業公司客戶以中小企業為主，成交週期短。應徵的職位面對的是大型企業客戶，需要經營多層決策者。用人主管要看的證據，在他創業前那八年裡，初版卻把那八年壓縮成三行。
三方觀點並排之後，履歷做了哪些修改？
我們把三方的擔心填進同一張表，每一項對應一個修改。原則是每一個擔心，都由履歷上的一句話先回答。
- 職稱改寫：寫成共同創辦人，負責業務與營收。括號註明團隊規模。執行長三個字拿掉
- 條目縮減：十四條刪到五條，全部與業務和客戶經營有關。產品、財務、招募併成一句
- 交代結局：在職期間下方加一行，說明公司於哪一年結束營運，客戶合約已妥善移轉或終止
- 加上見證人：註明可提供共同創辦人、一位早期客戶與一位投資方代表作為推薦人
- 拉長前八年：創業前的大客戶經驗擴寫成履歷的主體，放回多層決策者的經營案例
- 摘要改寫：開頭兩行寫明求職方向與回到企業的理由
第一項他抗拒最久。他覺得拿掉執行長是貶低自己。我們請他想一件事：他應徵的是業務主管，面試官需要一眼看出他過去四年的主要工作是賣東西。頭銜越大，離這個判斷越遠。
第三項的句子我們改了四次。最後的版本只陳述事實，不解釋原因，不用任何情緒性的字眼。原因留到面試再講。履歷上先讓人資知道兩件事：公司已結束，收尾收得乾淨。
面試被問到為什麼收掉公司時，要怎麼說？
說法分四句，總長控制在九十秒內。第一句講結果：公司在第四年結束營運。第二句講主因，只講一個：客戶取得成本一直高於他們能負擔的水準。第三句講他個人的責任：他太晚才調整銷售對象。第四句講帶走的東西：他現在判斷一個客群值不值得做，會先看哪兩個訊號。
他原本的版本從市場環境講起，聽起來像在找理由。新版本先講結果，再講自己的責任，順序倒過來，印象完全不同。面試官聽到一位前創辦人主動說出自己錯在哪裡，對服從度的擔心會降低許多。
與夥伴的分歧、投資人的態度、最後階段的財務細節，一律不主動提。被問到時簡短回答事實，不評論他人。這些細節若涉及未了結的法律或稅務事項，對外能說到什麼程度，請先向持牌專業人士確認。
怎麼回應「你會不會又出去創業」這個問題？
這題幾乎一定會出現。保證不會的答案沒有人相信。我們請他準備一個誠實且具體的回答：他想在大型組織裡把大客戶經營做深，這是他在創業時發現自己缺的能力。未來幾年他的目標是帶出一個穩定的團隊。
接著補上一個可觀察的事實。他已經結清公司的相關事務，沒有進行中的副業。這句話讓承諾有了依據。若他手上仍有未結束的投資或顧問案，就應該照實揭露，並說明時間投入。
關於願不願意被管，光說願意沒有用。他準備了一個例子：創業期間，他的技術合夥人否決過他答應客戶的客製需求，他如何接受並回頭向客戶說明。當過老闆的人也被否決過，把那一次講出來就好。
薪資期待要怎麼跟人資對齊？
創業期間的收入無法當基準。他的做法是不談過去，只談職位。他請人資說明這個職等的薪資帶，再依職務範圍給出區間。被問到創業前的最後薪資時，他照實回答，並說明那是四年前的數字。
有些候選人會把創業時的名目薪資或股權估值拿出來談。這對人資沒有意義，還會加深薪資難對齊的印象。企業給薪看的是職位價值與市場行情。
修改完成後，用什麼標準驗收？
我們用三方各一題來驗收。人資版：只看履歷三十秒，能否說出他上一份工作做什麼、公司現況、誰能證明。用人主管版：能否指出他的專長是哪一項，以及有無大客戶經驗的證據。候選人版：每一句話他是否都能自在地當面說出口。
第三題是為了防止改過頭。履歷若寫得太卑微，把創業寫得像一段需要道歉的插曲，他在面試中會撐不住這個版本。四年的經營是真實的能力來源，該自信的地方要保留。
這套三方觀點的寫法什麼時候不適用？
應徵新創公司或企業內部新事業單位時，創辦人經歷是加分項，頭銜不必降階，什麼都做過反而要多寫。本文的修改方向是為中大型企業的既有部門設計的。
公司尚未完成結束程序、仍有債務或爭議待處理的人，交代結局的那一行需要格外謹慎，寫法應先經專業人士確認。另外，創業期間不到一年的人，篇幅應大幅縮短，當成一段專案經歷處理即可。
這篇比較的是三種讀者的常見反應，每一家公司的實際做法仍有差異，也不保證任何錄取結果。