內部轉調面談需要像外部面試一樣準備嗎？
需要，而且準備的重點不同。內部轉調面談，指的是員工在同一家公司內申請另一個部門或職務時，由新單位主管進行的正式面談。外部面試要建立印象，內部面談要更新印象。面試官腦中已經有一個舊版本的你，你的工作是用證據把它換掉。
問：大家都認識我，我照實聊就好了吧。答：他們認識的是財務部的你。營運主管沒看過你處理現場問題，沒看過你帶非財務背景的人。他憑印象判斷，印象裡的你是那個退他預算申請的人。照實聊，只會加深這個版本。
應該先告訴現任主管，還是先去問新單位？
問：我該先跟誰說。答：先查公司的內部轉調規定，再決定順序。有些公司規定申請前必須取得現任主管同意，有些允許先私下詢問。規定沒寫清楚時，我們的建議是先讓現任主管知道，至少不能讓他從別人口中聽到。
問：他如果不高興怎麼辦。答：把談話分成兩段。第一段談你的方向，講你想往營運發展的理由，不提具體職缺。第二段隔幾天再談職缺與時程。一次全講，主管聽到的是你要走。分兩次講，他有時間把這件事當成你的職涯規劃來看。
問：要不要先準備交接計畫。答：要，而且第一次談就帶著草稿。主管最擔心的是你走了之後的洞。一份寫明手上工作、可接手人選、交接所需週數的單頁，比任何保證都有用。她的草稿列了五項主要工作，其中兩項已有同仁能接。
內部履歷跟對外的履歷有什麼不同？
問：公司有我的人事資料，還要另外寫履歷嗎。答：要寫，寫一份只給新單位看的內部版本。人事系統裡的資料是職稱與年資，看不出你做過哪些跟營運有關的事。
內部版本有三個不同之處。第一，可以直接用公司內部的專案名稱與系統名稱，讀的人懂。第二，數字可以寫得比對外版本具體，因為沒有對外揭露的問題，但仍須遵守公司內部的資訊分級。第三，要點名合作過的營運同仁，讓面試官可以去問。
- 寫她參與過的三個跨部門專案，並標出其中由營運主導的兩個
- 寫她設計的成本追蹤表目前被哪幾個廠區使用
- 寫她代理過營運月會主持的那一季
- 刪掉純財務的專業證照細節，只留一行
問：第三點會不會太刻意。答：內部面談最大的優勢就是可查證。外部候選人說的話，面試官只能相信或不相信。你說的話，他走幾步路就能確認。把可以確認的人寫出來，等於把優勢用到底。
面試官提起過去的摩擦時，要怎麼回應？
問：他一定記得我退過他三次預算案。答：他會提，你要先準備好。這是內部面談獨有的題目。回應分三步：承認事實，說明當時的判斷依據，再說如果站在營運的位置你會怎麼做。
她寫的回應是這樣的：那三次退件她都記得，當時的依據是投資回收的估算缺了維護成本。如果她在營運端，她會在送件前先找財務對過估算格式，省掉來回。這個答案沒有道歉，也沒有辯解，還順便顯示她懂兩邊的流程。
問：如果他說我太保守。答：請他舉一個例子，再針對那個例子回答。籠統的評價無法回應，具體的事件可以。很多人聽到負面印象就急著否認，否認只會讓對方更確定。
沒有營運經驗，要拿什麼證明自己做得來？
問：我沒管過產線。答：把你做過的事分成三類。已經做過的營運相關工作、還沒做過但有相鄰經驗的、完全空白的。三類都要講，第三類尤其要自己先講。
她的第三類是現場人員管理與排班。她沒有帶過輪班人員。我們請她準備一份前九十天的學習計畫，寫明要跟哪幾位組長輪值、要先看懂哪三張報表、第幾週開始獨立主持晨會。面試官擔心的缺口，由她先說出來並附上補法，擔心就少了一半。
問：這樣會不會自曝其短。答：內部面談藏不住短處。面試官可以直接問你的主管。先說的人掌握敘事，被問出來的人只能解釋。
面談中最常被問、外部面試卻很少出現的題目有哪些？
我們根據多次內部轉調的準備紀錄，整理出下面這幾題。每一題都與你在公司內的既有關係有關。
- 你的主管知道嗎，他怎麼說
- 你走了之後，原本的工作誰接
- 如果這次沒有錄取，你會留在原單位還是往外看
- 你過去跟我們部門合作時，覺得我們哪裡做得不好
- 你來了之後要管的人，有幾位年資比你深，你打算怎麼相處
問：第三題怎麼答才不會像威脅。答：誠實說你的方向不變，時程可以調整。她的答案是：她想往營運走，這次沒有成，她會留在財務把跨部門的專案做深，下一次機會再申請。這句話讓面試官知道她的意願是認真的，也不會讓現任主管難堪。
問：第四題感覺是陷阱。答：它是測試。面試官想知道你敢不敢講，以及講的時候有沒有分寸。挑一件流程上的事，講現象與影響，再講你看到的原因，不評論人。
新單位的同仁會參與面談時，要注意什麼？
問：聽說有一關是跟未來的部屬與平行主管聊。答：這一關決定你到任後的前三個月好不好過。他們不會打分數，卻會在會後被主管問一句：你們覺得怎麼樣。
問：我該表現得像主管嗎。答：先當一個來請教的人。準備三個只有現場的人答得出來的問題，例如目前哪一張報表最花時間、哪一個流程每個月都出同樣的錯、財務部的哪一項要求最讓他們困擾。最後一題由你問出口，對方會放下戒心。
問：他們如果直接說不歡迎財務的人來管呢。答：這種話通常不會明講，會藏在問題裡，例如問你懂不懂某個製程。不懂就說不懂，接著說你打算跟誰學、多久內要看懂。她在這一關承認自己看不懂排程系統的其中兩個畫面，並當場請一位組長之後教她。會後主管聽到的回饋是：她願意問。
問：需要帶資料去嗎。答：帶前九十天學習計畫的精簡版，只留一頁。不必發給每個人，被問到打算怎麼開始時拿出來。現場的人看到你把輪值與晨會寫進計畫，會知道你沒有打算坐在辦公室裡管他們。
面談結束之後，還有哪些事要做？
問：等通知就好了嗎。答：還有兩件事。第一，當天寫一封簡短的信給面試官，補上面談中沒答好的一題。內部信件可以很短，三行就夠。第二，向現任主管回報面談已完成，不必講內容。
問：結果出來之前，同事問起怎麼辦。答：統一說法：我在跟主管討論發展方向，有結果會讓大家知道。內部消息傳得快，每個人聽到的版本不同，最後會回到面試官耳裡。
若錄取，薪資與職等的調整要另外談。內部轉調常被默認為平調。她的新職務範圍較大，我們請她在接受之前，用書面向人資確認職等、薪資與生效日。這一步很多人不好意思提，到職後就更難提。
整個準備過程交付了哪些文件？
交付共四份。一頁的內部版履歷。一頁的交接計畫草稿。一頁的前九十天學習計畫。一份問答備忘，收錄十五題預期問題與每題的回答要點，其中五題就是上面列的內部專屬題目。
驗收標準有兩條。每一份文件拿給一位不在財務部的同事看，對方能否在兩分鐘內說出她為什麼適合營運。以及，問答備忘裡的每一個答案，是否都禁得起面試官去問她的現任主管。
這套內部轉調面談的準備方式什麼時候不適用？
公司正在進行組織調整或人力縮編時，內部職缺常是為特定人選保留，流程只是形式。這時該先私下了解職缺的實際狀況，再決定要不要申請。
與現任主管關係已經破裂的人，先告知主管的建議可能帶來風險。這種情況需要另外評估順序，也可能需要人資在場。若涉及申訴或勞動權益的爭議，請尋求持牌專業人士的協助。
規模很小的公司沒有正式的轉調流程，一切靠老闆一句話。上述的文件仍然有用，面談的形式則會變成一次私下談話，準備的重點要改成老闆最在意的那一件事。本文不保證轉調結果。