職缺是公司少數會主動公開、而且必須寫得具體的文件。要找到對的人，就得說清楚工作地點、語言、要負責的客戶。這些細節放在一起看，常常比新聞稿更早透露一家公司準備往哪裡走。
從競品的徵才資訊，能推估出它往哪個市場擴張嗎？
可以推估方向與階段，不能推估規模與確切時間。工作地點、語言要求與職務類型的組合，能指出對手正在準備哪個市場，以及準備到哪一步。至於投入多少預算、哪一天正式進入、會不會半途喊停，徵才資訊回答不了。情報書裡的寫法應該是「對手很可能正在準備某市場，目前大約在某階段」，而不是「對手將於某季進入某市場」。
為什麼要先看職缺出現的順序，而不是數量？
數量受太多因素影響。一家公司可能一次刊十個職缺，實際只打算補兩人；也可能只刊一個，卻是整個新據點的負責人。順序比較誠實。公司進入一個新市場，通常會照某種邏輯先找某些人，再找另一些人。只要順序出現，就能大致判斷它走到了哪裡。
我們追蹤時記錄三個欄位：首次出現日期、工作地點與語言要求、職務在組織裡的位置。數量只當作輔助，從不單獨拿來下結論。
五個擴張階段，各自會留下什麼職缺訊號？
下表是我們在 B2B 產業常用的對照。它不是定律，不同產業順序會不同，委託前我們會先和委託方確認這個產業的典型做法。
| 階段 | 常見職缺訊號 | 容易誤讀的地方 |
|---|---|---|
| 一、探路 | 總部刊出「區域市場開發」「國際業務」，要求某種語言能力，地點仍在總部 | 可能只是服務既有海外客戶，不一定要開新市場 |
| 二、試水 | 出現當地遠端職缺，通常是一到兩位業務或客戶經理 | 也可能是單一大客戶要求駐點 |
| 三、落地 | 當地出現法務、財務、人資或行政職缺，或要求熟悉當地法規 | 有時是併購後整合，不是自建據點 |
| 四、服務建置 | 當地技術支援、導入顧問、客服，要求當地語言與時區 | 外包轉內部也會出現同樣訊號 |
| 五、在地行銷 | 當地行銷、通路經理、活動專員，要求當地媒體或社群經驗 | 品牌全球統一招募時，地點欄位可能只是名義 |
判斷的關鍵是跨階段的連續性。只出現第一階段訊號，結論應該很保守；第二到第四階段在幾個月內依序出現，推估的信心才能往上調。
開始追蹤之前，我們會先和委託方確認哪兩件事？
第一件是決策問題。委託方想知道對手會不會進入某個市場，還是想知道對手進入後會搶哪一類客戶？前者只需要看地點與階段，後者還要看職缺描述裡提到的產業、客戶規模與產品模組。問題不同，要記錄的欄位就不同。我們不先開始蒐集，再回頭找用途。
第二件是委託方自己的時間表。如果委託方三個月後就要決定是否進入同一市場，追蹤期只能抓十到十二週，推估的信心上限也要先講清楚。如果委託方還有一年，追蹤期可以拉長，等更多階段訊號出現。時間不夠時，我們寧可交出一份信心較低但準時的推估，也不交出一份太晚的定論。
這兩件事確認後，我們會寫一頁追蹤計畫：看哪些來源、多久看一次、哪些情況會提前通知委託方。委託方簽核後才開始。
情境示範：一家工業軟體對手的十四週職缺紀錄
以下是情境。委託方是一家工業軟體公司，主要市場在台灣與東南亞某國。它擔心一個區域對手會進入另一個東南亞市場，因為那是委託方規劃明年要去的地方。
我們從對手官網的徵才頁與公開人力銀行資料追蹤十四週，只記錄公開刊登的內容，不聯繫對手員工，不以求職者身分詢問，也不使用需要登入才能看到的資料。
- 第一到三週：總部刊出一則「區域業務開發經理」，要求當地語言能力，工作地點寫總部，可接受出差。我們判定為第一階段，信心低。
- 第四到七週：同一職缺下架。另一則「客戶成功經理」出現，工作地點寫目標國首都，遠端。第二階段訊號出現，但只有一則，信心仍低。
- 第八週：出現一則「財務與行政專員」，要求熟悉當地稅務申報。這是第三階段訊號，而且在第二階段之後出現，順序合理。我們把信心調到中等。
- 第十到十四週：出現「技術導入顧問」兩則，要求當地語言與當地時區工作。第四階段訊號出現。這時我們才在週報中寫下「對手很可能正在目標國建立服務能力」。
同一段期間，我們也交叉看了公開的公司登記資訊與對手官網的語言版本。官網還沒有目標國語言頁面，第五階段訊號沒有出現。所以結論停在第四階段，不往下推。
哪些訊號最容易被讀過頭？
- 職缺下架。下架可能是找到人，也可能是放棄。單看下架無法分辨，只能看後續有沒有同類職缺出現。
- 重複刊登。同一職缺反覆出現，可能代表難找人，不代表擴張加速。
- 職稱很大。「區域總經理」聽起來像要重押，但小公司的職稱常常比實際權限大。
- 地點寫遠端。遠端職缺的地點欄位有時只是人選所在地，不代表公司要在那裡設點。
- 人力銀行轉貼。第三方網站會保留過期職缺，首次出現日期要以對手官網或原始刊登處為準。
上面任何一項單獨出現，我們都不會調高信心。它們只在跟其他公開訊號互相印證時才有意義。
推估要怎麼寫進情報書，才不會變成預言？
我們在情報書裡用三段式寫法：觀察、推估、反證。觀察只寫看得到的事實與日期；推估寫我們認為最可能的解讀與信心等級；反證寫「如果接下來出現什麼，我們的推估就要改」。
| 信心等級 | 條件 | 建議委託方怎麼用 |
|---|---|---|
| 低 | 只有單一階段訊號，或順序不連續 | 列入觀察，不調整計畫 |
| 中 | 兩個以上階段依序出現，且有一項非職缺來源印證 | 檢查自己的進入計畫有沒有與對手正面撞上的環節 |
| 高 | 三個以上階段依序出現，且有兩項以上非職缺來源印證 | 把對手納入目標市場的競爭假設，重新排優先順序 |
在上面的情境裡，我們給的是「中偏高」，並寫明反證條件：如果接下來六週內技術導入職缺全部下架、且沒有新的當地職缺，就把信心調回中等。
委託方拿到推估之後，可以做哪三件事？
- 檢查自己的目標客戶名單。對手要在當地建服務能力，通常已經有幾個種子客戶。委託方可以先確認自己正在接觸的客戶，有沒有可能也被對手接觸。
- 調整自己的招募節奏。如果雙方要在同一個市場找同一種人，人才會比預期更難找。這是很實際的提醒。
- 設定下一次檢查時間。徵才訊號會過期，我們建議委託方每月或每季更新一次，而不是把這份推估當成定論。
這些做法在哪些情況下不適用？
第一，對手主要透過獵頭或內部推薦找人，公開職缺很少時，這個方法的資料量不夠，推估會失真。第二，對手是大型集團，徵才由區域總部統一刊登，地點與語言欄位不一定反映真實部署。第三，對手正在併購當地公司，擴張會跳過前幾個階段，職缺順序就失去參考價值。第四，產業本來就以代理商或合作夥伴進入新市場，對手可能根本不在當地招人。最後，所有資料只能來自公開來源，任何需要偽裝身分、繞過登入或違反網站使用條款的取得方式，我們都不做，也建議委託方不要做。