競業情報書的委託需求該寫成什麼樣子？
一份合格的委託需求，要寫出三件事：你接下來要做的決定、這個決定的期限、以及什麼樣的答案會讓你改變做法。寫得出這三件事，顧問才知道該查什麼、查到哪裡可以停。寫不出來，代表現在還沒到委託的時候。
競業情報書是一份只採合法公開來源、針對特定決策問題整理出來的競爭者分析報告。它回答問題，它不負責發明問題。問題由委託方帶來，這一點在開工前就要講清楚。
為什麼「想了解對手」這句話沒辦法開工？
這句話沒有邊界。對手有官網、價格、通路、職缺、廣告、評論、條款、活動，每一項都能查上好幾天。沒有邊界，顧問只能每一項都碰一點。結果是每一章都薄，沒有一章能支撐決定。
這句話也沒有終點。查到什麼程度算夠，沒有人說得出來。委託方收到報告後會覺得少了什麼，卻說不出少了哪一塊。雙方都不滿意，問題出在第一天。
以下用一家做商用清潔設備的區域經銷商當示例。負責人最初傳來的訊息只有一行：有一家新進品牌最近動作很多，想請你們查一下。這一行字經過五個步驟，變成三個可以驗收的問題。
第一步：先寫下你最近一次被對手影響的具體場面
不要從策略寫起，從場面寫起。請負責人回想最近一次因為這個對手而不舒服的時刻。是哪一天，誰說了什麼，結果怎樣。
示例中的負責人寫了這樣一段：上個月有兩家老客戶在續約前要求重新報價，業務回報說客戶提到那家新品牌有租賃方案。這段話比「動作很多」有用得多。它指出了客群（老客戶）、時點（續約前）、線索（租賃方案）。
這一步最容易卡住的地方是負責人想寫得漂亮。請他照實寫，寫流水帳也沒關係。場面越具體，後面的問題越準。
第二步：從場面裡找出你下一個必須做的決定
場面只是症狀。接著要問：因為這件事，你在未來三個月內要決定什麼？決定要寫成動詞開頭的句子，而且要有兩個以上的選項。
示例中整理出來的決定是：要不要在明年度的合約裡加入租賃選項。選項有三個，維持買斷、加入租賃、只對特定客群提供租賃。有了選項，情報的用途就清楚了。情報要幫忙分出這三條路的差別。
- 決定要有期限，沒有期限的決定不急著查
- 決定要有負責人，沒有人能拍板的題目查了也沒人用
- 決定要有至少兩個真實選項，只有一條路可走時不需要情報
第三步：把決定拆成公開來源答得出來的問題
這是整份需求單的核心。每一個問題都要通過一個檢查：有沒有合法公開的來源可以回答。答不出來的問題要改寫，或者標記為「本報告不處理」。
負責人原本想問的是：對手的租賃方案賺不賺錢。這個問題公開來源答不出來。成本與利潤在對方內部，任何人都不該、也不能用正當手段以外的方式取得。顧問把它改寫成三個問題。
- 對手公開的租賃方案包含哪些承諾，例如保養、耗材、汰換與合約年限，各自寫在哪一份公開文件上
- 對手在公開管道對哪些客群主打租賃，對哪些客群仍然主打買斷
- 過去十二個月，對手的公開徵才、據點頁與服務條款，有沒有出現支撐租賃業務所需的維修與回收能力
三個問題都指向公開文件。第三題尤其關鍵。租賃需要維修人力與回收流程，這些能力會在職缺與服務條款上留下痕跡。如果痕跡不存在，租賃方案可能只是試水溫。這是推論，報告裡要標成推論。
第四步：替每個問題寫下「什麼答案會讓我改變做法」
多數需求單漏掉這一步。漏掉之後，報告交回來，委託方看完說一句「原來如此」，然後什麼都沒變。
示例中，負責人為第二題寫了這樣的判準：如果對手只對新客戶主打租賃，我維持買斷，但替老客戶加一個續約保養包。如果對手對我的主力客群也主打租賃，我就要在下一季提出自己的版本。
有了這條判準，顧問知道第二題的重點是客群切分，查證就集中在對手的客群頁、案例頁與廣告素材的受眾敘述上。會議上顧問最常問的一句話就是：如果答案是甲，你會做什麼，如果是乙呢。兩個答案對應同一個行動，這一題就可以刪掉。
第五步：寫下範圍、排除項目與驗收標準
最後把邊界寫死。範圍包含哪幾家對手、哪一段時間、哪些地區。排除項目要明寫，例如不推估對手營收、不接觸對手員工、不以假身分索取報價。
驗收標準讓雙方在交付當天有共同的尺。示例中的需求單最後長這樣：
- 決定：明年度合約是否加入租賃選項，由負責人在年底前拍板
- 對象：一家新進品牌為主，兩家既有同業為對照
- 期間：過去十二個月的公開資料
- 問題：前述三題，每題附上改變做法的判準
- 排除：成本與利潤推估、任何非公開管道、假冒客戶詢價
- 驗收：每個結論都標明來源與擷取日期，推論與事實分開標示，每題附一段信心說明與尚待驗證的事項
整份需求單不到一頁。顧問拿到之後，可以直接回覆哪幾題做得到、哪幾題只能回答一半、原因是什麼。這段回覆本身就是很有價值的資訊。
寫需求單時最常見的三個錯誤順序
第一個錯誤是先列對手名單再想問題。名單一列就是七八家，每家都想查。先有問題，名單自然會縮到兩三家。
第二個錯誤是先指定章節。有些委託方會拿別人的報告目錄來，要求照著寫。目錄是答案的容器，容器不能先於問題存在。
第三個錯誤是把期待寫成結論。例如「請證明對手的租賃方案撐不久」。顧問只能回報查到了什麼。查到的東西可能支持這個期待，也可能相反。預設結論的需求單，會讓報告失去用處。
這份需求單交出去之後，顧問會怎麼回應？
正常的回應分成三段。第一段確認每一題的可答程度，通常分成可以回答、部分回答、無法回答三種。第二段提出改寫建議，把無法回答的題目換成接近的可答問題。第三段說明限制，例如某個產業的公開資料很少，結論的信心會偏低。
如果顧問對每一題都說沒問題，反而要小心。公開來源有它的極限。願意在開工前說出做不到什麼，是判斷一份報告品質的早期訊號。
什麼情況下這五個步驟不適用？
有三種情況不適合照這套方法走。其一，你還說不出任何一個即將要做的決定。這時候需要的是內部討論，情報幫不上忙。其二，你要的是持續監測，例如每週追蹤對手價格。那是另一種工作，需求的寫法要從觸發條件與通報節奏開始。其三，你的問題牽涉法律爭議，例如懷疑對手侵權或違反契約。這類問題必須交給持牌的法律專業人士處理，情報書只能整理公開事實，不能提供法律意見。
另外，五個步驟假設委託方有一位能拍板的人。如果決定要經過多層核准，請先確認誰會讀這份報告、誰會用它。讀的人與用的人不同，問題的寫法也要跟著調整。