對手的經銷據點頁變動，可以判讀出什麼訊號？
經銷據點頁的變動可以判讀出對手正在調整哪些區域的通路密度，以及授權條件是否改變。單次增減沒有判讀價值，至少要連續觀察數週，並對照對手其他公開資料。它說明不了變動的原因，原因只能列為有待驗證的假設。
經銷變動訊號，指對手公開的經銷商、授權店或服務據點名單出現的新增、移除與分級調整。這些名單放在官網上是為了讓顧客找得到店，屬於對手主動公開的資料。
示例中的委託方做專業美髮用品，產品透過各地經銷商賣進髮廊。對手是同一價格帶的品牌。委託方的業務主管熟悉每個區域的經銷商，這份熟悉後來幫了大忙，也造成一次誤判。
第一週到第二週：為什麼先建基準，不急著解讀？
接到問題時，我們手上沒有對手據點頁的舊版本。業務主管憑記憶說少了幾家，但說不出是哪幾家。沒有基準，就沒有變動可言。
所以前兩週只做一件事，把現況完整記下來。一列一個據點，欄位有區域、據點類型、頁面上標示的等級或徽章、首次記錄日。我們也查了公開的網頁存檔服務，找到幾個月前的一個舊版本，補成一份不完整的歷史基準，並在表頭註明這份舊資料的日期與缺漏。
業務主管在這個階段有點不耐煩。他認為大家都知道對手在收通路，不必花兩週抄名單。我們的回答是，大家都知道的事，正好最需要一份可以回頭對照的紀錄。
第三週到第五週：出現第一批變動時我們怎麼記錄？
第三週，中部區域少了兩個據點。第四週，北部新增一個標示為旗艦授權的據點。第五週沒有變化。
我們替每一筆變動記下四件事：變動類型、發現日、該據點在頁面上原本的等級、以及是否能在其他公開來源找到對應。對應來源包括該據點自己的公開社群頁面、對手的公開徵才，以及對手官網的最新消息。
- 移除的兩個據點中，一個在自己的公開頁面上仍然陳列對手產品，另一個已改為陳列其他品牌
- 新增的旗艦授權據點，在對手官網的最新消息中有一則開幕公告
- 對手同期的公開徵才出現一個區域通路管理的職缺，地點在北部
到這裡為止，我們只寫了事實。業務主管則直接下了結論：對手在砍小經銷商，集中資源做旗艦店。這個說法聽起來合理，我們把它記為假設一，沒有寫進正文。
第六週到第八週：原本的假設在哪裡出了問題？
第六週，那個仍然陳列對手產品、卻從據點頁消失的中部據點，又回到名單上，等級標示從一般授權變成進階授權。這和砍小經銷商的假設對不上。
我們回頭檢查，發現據點頁在第三週前後有過一次版面調整，新增了等級篩選功能。合理的解釋變成對手正在重新分級，部分據點在轉換期間暫時下架。我們把這個記為假設二。
這是這段復盤裡最重要的教訓。第三週的移除，我們當時應該多記一個欄位：頁面結構本身有沒有改動。名單內容的變動和頁面功能的變動混在一起時，前者很容易被誤讀。從第六週起，每週記錄多了一步，先截下頁面結構，再抄名單。
第九週到第十週：怎麼用其他公開資料檢驗兩個假設？
兩個假設並列之後，我們各自寫出它們預期會看到什麼。假設一成立的話，移除應該集中在小型據點，而且不會回來。假設二成立的話，會有據點離開後以新等級回歸，對手也可能公開新的授權條件。
- 比對所有變動據點的規模類型，確認移除是否集中在某一類
- 追蹤已移除據點是否在後續幾週回歸
- 檢查對手官網是否新增經銷加盟或授權說明頁面
- 檢查對手公開徵才的職務描述是否提到經銷商培訓或認證
- 檢查各據點公開頁面上對手產品的陳列是否持續
第九週，對手官網的經銷合作頁面改版，新增了三個授權等級的說明與各級應具備的條件。第十週，另一個先前移除的據點以新等級回歸。證據往假設二傾斜。假設一沒有被完全排除，因為仍有一個據點確實改賣其他品牌。
第十一週到第十二週：最後交付的判讀寫成什麼樣子？
情報書的通路段落最後寫了三層。第一層是事實：十二週內的全部變動紀錄，附日期。第二層是判讀：對手很可能正在推行經銷分級制度，信心程度為中高，依據是三種公開來源互相對應。第三層是未解問題：分級之後各級的實際進貨條件與支援內容，公開資料看不到。
對委託方有用的部分在後面。分級制度推行期間，總有經銷商不適應新條件。委託方的業務主管熟悉各區經銷商，他可以依自己的正常業務往來判斷要不要加強拜訪。我們在報告裡特別寫明，建議僅限於委託方本來就有的公開商業往來，不包含向對手的經銷商打聽對手的合約內容。
交付會議上，老闆問了一個直接的問題：所以我們要不要也做分級。我們的回答是報告無法替他決定。報告能提供的是對手這樣做的過程中，哪些環節公開看起來有摩擦，以及委託方若要評估，應該先盤點自己哪些條件。
回頭看這十二週，哪些做法應該從第一週就開始？
有三件事如果提早做，可以少走四週的彎路。第一是基準要在問題出現之前就建好。通路頁面這類資料變動緩慢，每月存一次版本的成本很低。委託方後來把這件事排成固定工作。
第二是頁面結構與名單內容要分開記錄。第三是有經驗的人提出的結論，要用和其他假設一樣的標準檢驗。業務主管的判斷大部分時候是對的，這一次他的熟悉感讓他太快把零散的變動接成一個故事。
- 每月固定保存對手據點頁的完整版本，並標上日期
- 每次記錄先看頁面功能與版面有無改動，再抄名單
- 每一筆變動至少尋找一種其他公開來源對應
- 任何解釋都先寫成假設，並寫出它預期會看到的後續
- 同時保留兩個以上的假設，直到證據足以排除其中之一
週會上被問過哪些問題，我們當時怎麼回答？
十二週裡有三個問題反覆出現。第一個是能不能直接打電話去那幾家據點問。我們的回答是委託方的業務若本來就與該據點有往來，以真實身分做正常拜訪是他們的日常工作，不需要我們同意。但我們不會代為聯繫，也不會把拜訪中聽到的對手合約細節寫進情報書。
第二個問題是每週只多一兩筆變動，這樣看得出東西嗎。看得出，前提是持續夠久。通路的調整本來就慢，一個月只有幾筆是正常的。筆數少的時候，每一筆都要記得更仔細，尤其是它消失之前在頁面上的等級。
第三個問題是對手會不會故意在據點頁放假資訊。可能性很低，因為這一頁是給顧客找店用的，放錯資料會直接損失生意。但頁面更新不即時是常有的事，所以我們才要求每一筆變動都找第二種來源對應，不把據點頁當成唯一依據。
這種經銷變動訊號的追蹤方式在哪些情況下不適用？
對手若不公開經銷名單，或主要靠直營與線上銷售，這套做法沒有資料可看。經銷據點數量很少的產業也不適用，兩三家的增減可能只是個別事件。
委託方若需要在短時間內得到答案，這套做法也不合適。通路訊號需要以週甚至以月為單位累積，急著解讀只會重演我們在第三週差點犯的錯。另外，經銷合約與授權條件涉及的法律問題，應由當地持牌專業人士確認，情報書只記錄公開可見的變動。